心靈書架 Spiritual Bookshelf スピリチュアルな 本棚 Spirituelles Bücherregal

Hi everyone, welcome back to the show — I’m Phillip. I hope your week has been at least somewhat steady. Maybe not everything went as planned, but I hope you still found a few small moments of strength — a warm cup of coffee, a meaningful conversation, or that quiet thought before bed: “It’s okay, I’ll try again tomorrow.”

Today I want to continue talking about something every one of us encounters while moving through life, work, family, and relationships — failure. If you’ve recently gone through a setback, big or small, this episode is especially for you.

The...

Hi friends, welcome back to the show — this is Phillip. I hope this past week has given you a little space to breathe, to rest, and to find small moments of strength that help you keep going.

Today I want to talk about something important for anyone trying to live thoughtfully — in work, relationships, family, or personal growth. It’s the question of why we sometimes feel stuck even when we’re working hard, and how we shift from fixing surface problems to understanding the deeper system underneath.

When tension keeps repeating or results don’t change...

嘿，大家好，這個禮拜過得還可以嗎？

歡迎回到節目，我是 Phillip。

今天想跟你聊一個，我相信每個人多少都遇過的情況。

有時候，老闆、同事，甚至是家人，會突然對我們變得很冷淡，或是情緒變得很重、很不耐煩。

那一刻，我們常常會想：「欸，我是不是哪裡做錯了？」「是不是我說錯話？」「還是其實他在生我的氣？」

有時候，我們一緊張，就會急著解釋、急著補救，結果不但沒有變好，反而把事情弄得更尷尬。

那面對這種關係緊繃的時刻，我們到底該怎麼辦呢？

今天，我想用一個溫柔、成熟的角度，陪你一起走過這個題目。

✦第一步：先穩住自己，不要急著反應

當對方突然變冷、變硬、沉默不說話時，我們內心其實會很慌。

本能反應常常是：「你到底在生什麼氣？」「你為什麼突然變這樣？」

但這樣問，很容易讓對方覺得被質問、被壓迫。

在那個瞬間，其實更重要的先在心裡提醒自己：

也許不是針對我、也許他正在承受壓力、也許他自己也還沒整理好情緒

先讓情緒停一下、呼吸一下，給彼此一點空間，才有機會真正對話。 

✦第二步：把問題句，換成「關心式開場」

與其說：「你是不是在生我的氣？」「你怎麼忽然變這樣？」

我們可以這樣說：「我感覺你好像有點累，是不是最近壓力有點大？」

或是：「如果有什麼我哪裡做得不好，你可以跟我說，我願意聽。」

這樣，其實同時傳達了三件事： 我不是來吵架、我注意到你的狀態、我願意調整，而不是辯解

對方比較有機會放下防衛。

✦第三步：給對方「退一步的空間」

有些人會說：「沒事啦。」「我很好。」

但是，很多時候其實是：還不想講、還沒想清楚、怕說出口會變成衝突

這時我們可以補上一句：「沒關係，如果你還不想說也 OK，等你想聊的時候，我都在。」

不逼迫、不追問，但保持連結。這是一種成熟的善意。

✦第四步：如果真的跟你有關——先理解，而不是辯解

很多衝突變糟，是因為：我們太快解釋、而不是先理解。

與其說：「我不是那個意思啊！」「你誤會我了！」

可以先說：「聽起來你真的不太舒服，我沒有注意到這件事對你有影響，謝謝你願意告訴我。」當情緒被看見、被接住，對方才有力氣聽你的說明。

✦ 第五步：如果對方還是冷淡——保留界線，但保持溫柔

有些時候：對方需要更長的時間還不想談、甚至其實問題根本不是我們

這時候：不要過度追問、不要糾纏式關心、也不要一氣之下跟對方做冷戰。

我們可以說：「我尊重你的狀態，如果有需要或想聊，我都在。」

這是一種：不強求、不自責、但仍保持善意的關係方式。

很多時候，別人的冷淡並不是因為你做錯了什麼

而是：他太累、壓力太大、心裡有沒整理好的情緒、或正在對抗自己的內在困境

所以不要急著責怪自己、也不要急著責怪對方

成熟的方式是：先穩住自己、再給彼此安全的空間、然後，在合適的時候、用溫柔，重新走進關係

✦ 接著，回到我們的書：《Right Kind of Wrong》今天我們要延續 Edmondson 的觀點。

在第六章，她談到一個很重要的概念：「狀態意識」（Situational Awareness）

意思是：不是所有錯誤，都需要同樣的反應，而是要先看清楚「現在正在發生什麼」。

因為：

✔ 基本型失敗，需要修流程

✔ 複雜型失敗，需要團隊協作

✔ 智慧型失敗，則需要繼續學習與實驗

真正的困難，不在於錯誤本身，而是：我們是否看懂了情境。

✦ 狀態意識，其實分成三層

第一層是——感知

✔ 我有沒有注意到變化？

✔ 我有沒有看到線索？

✔ 我有沒有發現氣氛不一樣？

很多問題，其實卡在這裡：不是沒有能力、是——沒有看到異常，或看見但忽略。

第二層是——理解

✔ 這件事代表什麼？

✔ 這是哪一種類型的失敗？

✔ 影響到的是誰？

✔ 風險程度高不高？

也就是，不要只看到「事件」，而是看見「結構」。

第三層是——預測

✔ 如果什麼都不做，會怎樣？

✔ 如果用這個方式處理，會不會更糟？

✔ 情況會惡化嗎？

✔ 需要立刻行動嗎？

這一層，其實就是判斷力與成熟度。

Edmondson 說：缺乏狀態意識往往比錯誤本身更危險

因為容易：

✔ 急著責怪人

✔ 忽略真實問題

✔ 或做出錯誤反應

✦ 把概念放回到人生裡

在生活與關係當中，不是每一件事都需要對抗、不是每一個衝突都需要解釋

有時候我們只需要：停三秒鐘、看看正在發生什麼、問自己：

👉 我現在看到的，只是一個表面情緒？還是一個更深層的壓力訊號？

當你開始擁有狀態意識，你會發現——

✔ 你不再那麼焦慮

✔ 你比較少後悔

✔ 關係的摩擦變少了

✔ 決策變得比較溫柔，也比較準確

而這，也是「正確犯錯」這本書真正想帶給我們的提醒：錯誤，不一定是壞事，它常常是——

👉 看清情境

👉 調整自己

👉 重新成長的契機

例如：航空飛行員的狀態意識（典型案例）

航空界視狀態意識為「生存技能」。

•飛行員必須留意天氣變化

•必須感知飛機微妙震動

•必須注意地面塔台訊號

•必須注意副駕駛行為與語氣

•必須保持對未來風險的預測

Edmondson 引述一個情境：一台飛機顯示油壓微低，雖然危險級別。但倘若飛行員若忽略它 → 可能引爆重大事故。然若過度反應 → 反而可能造成不必要的緊急降落或飛安風險。重點是：判斷「何時要立即處理」，「何時觀察即可」是一種技能。

史蒂夫・賈伯斯（Steve Jobs）

第一次被 Apple 趕出公司的時候，很多人以為那是他人生最低點

但他自己說：「那是重新認識自己的開始」

那段期間他：

✔ 反思自己管理風格

✔ 學會放下「我是天才」的傲氣

✔ 重新理解「團隊與價值」

他再次回到 Apple 後

✔ 改變決策文化

✔ 聚焦產品價值

Hey friends, welcome back to the show — I’m Phillip. Today I want to talk about a situation many of us have faced. Someone around us — a boss, coworker, or family member — suddenly becomes distant or cold. Their tone shifts, they sound impatient, and we start wondering: “Did I do something wrong?” Because we feel anxious, we rush to explain or fix things — and instead of improving the situation, it becomes more tense. So what should we do in moments like this?

The first step is to calm ourselves before reacting. When someone pulls away emotionally, we tend to panic...

農曆春節快到了，您是否考慮幫自己做一次心靈大掃除呢？
「心靈大掃除」其實就是一種「騰出空間」的過程，把不再需要的負面情緒清出去，讓新的祝福跟恩典進到我們的生命裡面來！
如何做心靈大掃除呢？
1. 「看」：誠實盤點
花點時間安靜下來，看看心裡堆了哪些東西。不管是成就感還是委屈，先看見它、承認它，但不急著評價它。
2. 「丟」：丟棄負面受傷情緒，
把那些「過期」的憤怒、不甘心或自責清出去。就像丟掉家裡的破舊雜物一樣，告訴自己：「這件事已經過去了，我不必再帶著它跨年。」
3. 「養」：滋養心靈
清空之後，用美好的事物填補。可以是一場深呼吸、一段禱告、或是單純的感恩…
4. 「種」：種下心願
為新的一年選一個「關鍵字」。不求多，只要在心裡種下一個正向的念頭，讓它在春節後慢慢發芽。例如「喜樂」的「喜」字。嗨，大家好，歡迎回到節目，我是 Phillip。希望你這個禮拜過得還算順利，至少在身心裡，都還能找到一些讓自己站得穩、也走得下去的小小力量。今天想跟你聊一個，我覺得對我們每一個正在努力生活、努力在職場、家庭、關係中前進的人，都非常重要的主題——關於「如何看清問題的本質」，以及「如何找出真正的根源，而不是在表面症狀上打轉」。

很多時候，我們之所以會被某些問題卡住，並不是因為能力不夠，也不是因為不夠努力，而是——一開始，我們就看錯了問題。可能在工作上，專案一再出狀況，怎麼調整都不太順利；在團隊關係裡，某些誤會或摩擦反覆出現；甚至在家庭生活中，總覺得情緒壓力一直累積，但又說不出到底是哪裡不對勁。於是我們會開始責怪自己，或責怪別人，甚至懷疑：「是不是我不適合做這件事？」、「是不是我本來就不夠好？」

但其實，真正困住我們的，往往不是失敗本身，而是——我們用錯了看待問題的方法。

今天，就想陪你用一個更溫柔、也更成熟的角度，一起學習：如何看懂問題背後的脈絡，如何不再只停留在表層症狀，而是走向真正的根源。

在許多管理學、心理學和醫療領域裡，有一個很重要的觀念：大部分難解的問題，都是「系統性問題」，而不是單一事件。真正的挑戰，往往不是「某個人做錯了」，而是環境、制度、流程、壓力、情緒、文化，長期交織之後，累積而成的結果。

如果我們只看表面，就會不停地修補、救火、解釋、道歉，但問題仍然反覆發生。可是一旦我們開始往深處看，我們就會發現——原來很多困境，其實都是「訊號」，提醒我們：也許，是時候重新整理人生的節奏、重新調整合作方式、甚至重新理解自己。

那我們先來談談，為什麼我們常常找不到真正的問題。

第一個原因，是太快下結論。人類大腦有一種習慣：只要看到結果，就會立刻想找一個原因，讓事情看起來像一個單純、完整的故事。於是我們常常說：「就是因為某個人沒有做好」、「就是因為某個環節失誤」。這樣很有效率，但往往很危險，因為我們處理的只是症狀，而不是脈絡。

第二個原因，是用經驗帶路，而不是用證據帶路。我們會說：「上次也是這樣，所以這次應該一樣。」但情境不同、壓力不同、角色不同，問題就可能完全不一樣。

第三個原因，是只處理表層，而忽略系統因素。很多問題，並不是某個人不夠努力，而是這個系統，讓人「很難成功」；不是某個人態度不好，而是情緒長期被壓抑，沒有出口；不是某個流程設計不好，而是資訊散落、溝通管道破碎，讓錯誤變得很容易發生。

所以，真正的問題，往往不是單點，而是結構。

那麼，我們要怎麼更有系統地找出問題呢？

在許多領域中，會使用「五個為什麼」的方法，不斷追問每一層背後的原因。這個方法告訴我們：表層看到的，只是現象，真正的答案，往往藏在更底層的制度或文化裡。

另外，「魚骨圖」則提醒我們，問題可能同時來自人員、流程、工具、環境、資訊與溝通，而不是某一個人單獨造成。這能幫助我們避免簡化責任，而學會從多角度看待事件。

「系統思維」則進一步邀請我們去問：問題是否反覆出現？是否與壓力或節奏有關？是否早就有徵兆被忽略？很多累積型錯誤，其實與習慣、疲勞、資源不足或長期壓力有更大的關聯。

而「假設與驗證」則讓我們不再只是猜測，而是用測試與證據，逐步靠近真相，而不是停留在主觀感受中。

當我們把這些方法與中醫的「望、聞、問、切」結合來看——就會發現，無論是治病、解決問題、或處理人生，其實都在強調同一件事：不要只看症狀，要理解脈絡；不要只治表層，要回到根本。

望，是觀察外在線索；聞，是察覺情緒與氛圍；問，是探索故事與背景；切，是驗證與求證，而不是武斷下結論。

當我們把這樣的態度帶進生活，就會發現我們慢慢學會：先觀察，而不是急著定義問題；先感受狀態，而不是立刻反應；先理解，而不是急於責怪；建立不同可能性，再一步步驗證。最後，只調整真正能產生影響的關鍵點，而不是盲目大改。

這樣的方式，背後隱含一個非常重要的價值：治本，而不是治標。

身體是系統，人生是系統，家庭是系統，組織也是系統。表層症狀不是終點，而是訊號；每一個困境背後，往往都有故事。真正的成熟，是願意看見複雜性，並且在最重要的位置，溫柔地修正。

在《Right Kind of Wrong》這本書中，Edmondson 在第七章提醒我們，很多錯誤，其實並不是某個人「沒有做好」，而是「系統設計本身」讓錯誤變得更容易發生。她稱之為「系統意識」——能看見，任何結果，都是多個元素交互作用的總和，而不是單一原因造成。

她提醒我們：如果只修正某個人，而不修正制度、流程、文化或工作設計，那麼同樣的錯誤，很可能還會再次發生。這不只是企業管理的思維，也是人生成長的功課。

當我們開始把視角，從「誰做錯」轉向「是什麼結構促成了結果」，我們就開始進入一個更成熟、更溫柔，也更有智慧的人生階段。

因為那時候，我們不再急著責怪自己，也不再急著責怪別人；我們開始學會看見背後的壓力、背景、處境與限制，並且開始調整環境、改變節奏、重設界線，讓正確的事變得更容易做到，而讓錯誤的事，慢慢失去力量。

這樣的態度，不只是解決問題，而是重新設計人生。

所以，如果你此刻也正經歷某種卡住的狀態，可能是工作、家庭、服事、關係，或者是你自己的內心，我想對你說：也許，這不只是失敗，也不只是困難，而是一個邀請——邀請你，慢慢學會看懂情境，看懂自己所在的位置，然後在合適的地方，為自己做出一點點不同的調整。

或許那不會立刻帶來巨大的改變，但它可能會成為，一個重新成長的起點。

案例 1：醫院感染控制（醫療界典型的「系統問題」）

醫院感染不是某個護士或醫師疏忽，而是：

洗手台位置太遠、消毒流程設計不便、工作動線複雜、制度太累、護士交接資訊不完整、設備不足、文化不鼓勵指出問題

結果是： 即使每個人都努力，感染率仍然高。

後來醫院採取系統思維： 改建動線、消毒設備改到手邊、交接設計更明確、減少同時負

過去的您，害怕失敗嗎？您期待在這農曆假期當中，迎接一個「全新」的自己嗎？

其實「失敗」並不是真正的成功之母，「檢討」才是成功之母。

嗨，大家好，歡迎回到節目，我是 Phillip。希望你這週過得平安而踏實，或許不一定事事如願，但仍能在每天的生活裡，找到一些讓你感到被支持、被鼓勵、願意繼續前進的小小力量。可能是一杯溫暖的咖啡、一段真誠的對話、一個讓心慢下來的片刻，或是在心裡對自己說的那句：「沒關係，我可以再往前一步」——那些微小卻真實的力量，正在陪你走過這段旅程。

今天，想跟你聊一個，我相信每個人一生中都一定會面對的主題，而且它幾乎從來不讓人覺得舒服，但卻在我們的成長過程當中，佔據了非常重要的位置。那就是 —— 失敗。

其實，沒有人喜歡失敗。我們喜歡成功、喜歡掌控、喜歡事情照著計畫發生；但現實卻經常是，我們投入了很多努力、做了很多準備、認真投入一段關係、一份工作、一個專案、甚至是一個夢想，最後卻沒有得到預期的結果。那些時候，我們會非常挫折，非常失落，甚至會懷疑自己：「是不是我不夠好」、「是不是我根本不適合」、「是不是我早就該放棄了」。

有趣的是，目前並沒有任何研究能夠精準統計，一個人在一生當中究竟會經歷多少次失敗，但是心理學的研究卻指出，失敗不僅僅是偶發事件，而是我們人生當中的常態。也就是說，失敗並不是例外，而是很正常的一部分。而我們之所以感到那麼痛，是因為我們的大腦，確實把失敗當成一件很重要的事情。

研究顯示，成功會提升我們的愉悅感、自我價值感與掌控感，而失敗則常常伴隨著情緒下降、自尊受挫、甚至引發焦慮。尤其當失敗與我們的角色身份有關，例如學生、同事、家人、父母、領袖、信徒，或任何一個我們在乎的身分，那份挫折感就會變得更深、更重、更貼近內心。

例如考試失利、計畫未達標準、表現不如預期、被拒絕、被誤會、被取代、沒有獲得認可、在關係當中受傷或被失望，這些經驗，都會留在我們的心裡，甚至影響我們怎麼看待自己，以及是否還敢再嘗試、是否還願意繼續投入。

然而，更值得思考的是 —— 許多人以為，「失敗一定會讓人成長」，但研究卻發現，並不是每一次失敗都會自動帶來成熟或智慧。很多人在失敗之後，會出現的不是學習，而是退縮、防衛、逃避、降低自信，甚至不再敢碰觸類似的挑戰。只有當我們願意停下來，為失敗留下一個被理解、被消化的空間，它才有可能轉化成養分；否則，失敗只是變成另一個沒有被處理好的傷口。

所以，也許問題不是「我們為什麼會失敗」，而是「當失敗發生時，我們如何看待它、如何面對它」。

首先，我們可以問自己一個很根本的問題 —— 為什麼人們會這麼害怕失敗？

其實，人並不是天生就害怕失敗，而是在成長過程中，慢慢學會了害怕它。對很多人來說，失敗之所以可怕，是因為它不只是一個結果，而是一種關於「自我價值」的威脅。

也許你也聽過這樣的話：「怎麼會弄成這樣」、「你怎麼這麼不小心」、「這麼簡單都做不好」、「失敗就是因為不夠努力」。當我們一次又一次聽見這樣的語言，久而久之，就會把「失敗」和「我這個人不好」、「我不夠聰明」、「我永遠比不上別人」連在一起。

於是，我們其實害怕的，不是事情沒成功，而是 —— 失敗之後，我會被怎麼看待？我會不會被否定、被比較、被遺忘、被取代？

另外，失敗對很多人來說，意味著可能會失去關係、機會與位置。尤其在某些文化或職場環境裡，成功等於價值，而失敗則等於「沒有用」、「不可靠」、「不值得被信任」。對人類而言，歸屬感是一種非常重要的心理需求，如果失敗看起來像是會被群體排除，那大腦自然會感受到強烈威脅，並產生恐懼與抗拒。

而我們的教育環境，也常常把錯誤視為應該被修正、被懲罰、被避免的事情。答錯被扣分、犯錯被責罵、表現不佳會被標記，久了，我們就學會了 —— 「不要犯錯」，比「勇於學習」還重要。於是，我們變得保守、小心翼翼、不敢嘗試、不敢冒險、不敢表達真實的想法。慢慢地，創意被凍住，勇氣被壓抑，我們活得越來越安全，但也越來越失去彈性與活力。

那麼，當失敗已經發生，我們可以怎麼看待它呢？

也許，第一個重要的轉換，就是學會把失敗，從「審判」，轉換成「訊號」。失敗不是上帝在審判我們、不是世界在否定我們、不是命運在嘲笑我們，它只是在提醒我們：「在這個情境下，這個方法，還不夠合適」。換句話說，它指出的，是策略、判斷、資源配置、時間節奏、合作方式，而不是「你這個人不行」。

當我們把失敗看成是一次關於方法、環境與系統的回饋，它就不再只是羞辱，而會變成一次邀請 —— 邀請我們重新檢視方向，重新評估選擇，重新理解自己真正的需要。

另外一個成熟的方式，是學會把失敗分成不同類型，而不是全部混在一起情緒化解讀。有些失敗，是因為粗心、缺乏檢核、流程不夠清楚，這類錯誤可以透過建立習慣、優化制度來改善。有些失敗，則來自多方因素交互作用，例如團隊溝通不足、資訊不對稱、壓力過載、角色模糊，這時候需要的不是責怪，而是整體協調與重整。

還有一種失敗，則屬於探索型 —— 也就是在學習、創新、嘗試新的方向時，幾乎必然會出現的風險。這類失敗，往往其實是成長的一部分，它提醒我們正在拓展邊界，也正在接近更真實的自己。

在這樣的過程中，最重要的一件事，就是 —— 先理解，再檢討；先覺察，而不是直接自責。當挫折發生時，我們可以問自己：我是不是在一個很高壓或不穩定的狀態下做決定？我是不是忽略了某些徵兆或提醒？我是不是太快責怪了自己或別人？我可以從這一次經驗中，學到哪一件具體的事情，讓下一次比較不一樣？

當我們開始願意問這些問題，失敗就不再只是痛，而會慢慢變成一種深度的學習過程。

還有一件非常重要的事，就是 —— 讓失敗，有一個安全的空間。很多人之所以在失敗中受傷，是因為所處的環境，沒有容許錯誤被看見、被討論、被整理。錯誤被視為羞恥，失敗代表應該閉嘴，而不是說出來。

但研究顯示，那些團隊或家庭中「心理安全感」較高的人，反而比較少重複犯錯，溝通更坦誠，也更有創造力。因為大家敢講真話、敢承認遺漏、敢願意修正，而不是把問題壓在心裡，讓它慢慢發酵。

或許，這就是為什麼有些人會說 —— 失敗是一份禮物。

因為有些失敗，讓我們第一次真正看清自己的極限與脆弱；有些失敗，讓我們從「自以為懂」走向「謙卑學習」；有些失敗，逼我們停下來，重新整理生命的方向與優先順序；有些失敗，讓我們看見他人的不容易，變得更能同理、也更能陪伴。

甚至，我們生命中很多關鍵的成熟，其實都來自那些我們曾經不願意面對、卻終究走過的挫折時刻。

成熟的人，會慢慢學會這樣看待失敗 —— 不再說「我怎麼會這麼笨」，而會說「啊，原來這個做法在這個情境並不適合」；不再說「我不夠好」，而會說「我看見了我的限制與邊界」；不再把事情看成輸贏，而是看成一次更認識自己與世界的旅程。

幼稚的人，把失敗當成羞辱；成熟的人，把失敗當成老師。

失敗依然會痛、依然不舒服、依然讓

Hey friends, welcome back to the show — I’m Phillip. I hope your week has been at least somewhat peaceful. Maybe it wasn’t perfect, but I hope you still found a few small moments that helped you keep going — a breath, a conversation, or that quiet voice saying, “Okay… I can take one more step.”

Today I want to talk about something every one of us will face many times — failure. It rarely feels comfortable and often hurts, but it shapes us in deep ways.

Most of us prefer success and control. We like plans that work...

嗨，很開心你又回來聽節目，我是 Phillip。希望你這個禮拜還過得可以，或許不算完美、也不一定順利，但至少，還是有一些小小的時刻，讓你覺得：「嗯，雖然有點累，不過我還撐得住。」可能是一杯讓你放鬆下來的咖啡、一段被理解的對話、散步時短短的空白時刻，或者只是在睡前對自己說的一句：「好啦，沒關係，明天我再來挑戰一次。」那些看起來不起眼的小瞬間，常常就是我們撐過挫折、慢慢前進的力量。

今天，我想繼續跟你聊一個，我相信我們每一個正在努力生活、努力在職場、家庭、關係中前進的人，都免不了會遇到，而且也都不太喜歡面對的主題——那就是「失敗」。如果你最近也剛經歷了一些挫折，不管是大的是小的，今天這一集，我是特別為你準備的。

我們先來想一個有趣的問題：一個人一生，大概會經歷多少次「失敗經驗」呢？其實目前沒有任何研究可以很精準地給出一個數字，沒有人會真的從出生到離世，把自己所有失敗一個一個記錄下來，然後做統計分析。但我們可以合理推估、也可以從心理學的研究裡抓到一些方向。

如果我們把失敗稍微分層來看，大概會有三種：第一種是「小型失敗」，第二種是「中型挫折」，第三種是「大型人生挫敗」。這樣一分，你就會發現：其實我們幾乎每天，都在跟大大小小的失敗打交道。

什麼是「小型失敗」呢？就是那些幾乎天天都會發生的小卡關、小挫折。比如說，工作上某個任務沒有在預期時間內完成、原本計畫今天要運動結果又沒做到、想學一個新東西結果學到一半卡住、開會表達得不太順、跟同事或家人有一點小誤會、或者只是對自己今天的狀態不太滿意，覺得「我好像又沒有做到我預期的那樣好」。這些其實都算是「小型失敗」。一年累積下來，可能就是好幾百次；一輩子算下來，很可能是成千上萬次。

再來是「中型挫折」。這類型的失敗，通常會讓你印象比較深刻，可能會影響幾個月，甚至一年、兩年。像是考試落榜、面試沒上、創業不順利、談了很久的一個合作案最後破局、某個你認真投入的專案宣告失敗、感情裡面一段重要的關係結束、或是在財務上遇到比較大的壓力。這種不一定每天發生，但在一個人的一生裡，多多少少都會遇到幾次，可能是幾次到十幾次不等。

第三種叫做「大型人生挫敗」或「轉折型事件」。這種通常會造成比較深的影響，有時候會改變你整個人生的方向。比如說，長期經營的職涯突然出現重大失利、婚姻或非常重要的關係破裂、以前一直努力的夢想突然崩塌、遭遇嚴重的心理危機或人生低谷，甚至讓你一度懷疑：「我還有沒有力氣繼續走下去？」這種非常大的失敗，一輩子可能不會很多次，但每一次，幾乎都會在我們人生的故事裡留下非常深的痕跡。

心理學告訴我們，真正容易帶來「深度改變」的，反而是這些看起來很痛、很重、我們本來最不想遇見的重大失敗。也就是說，它們很痛沒錯，但同時也很「有力量」。關鍵在於：我們願不願意在這些失敗前面停下來，好好看看、好好理解、好好學習。

所以，比起問「一個人一生會失敗幾次」，更重要的問題其實是：當失敗發生的時候，我有沒有能力、也有沒有勇氣，從中長大？

失敗不是「多寡」的問題，而是「質」的問題。不是說失敗越多，就一定比較厲害；也不是說失敗越少，就一定比較成功。真正關鍵的是：我敢不敢直視自己的挫折？我願不願意停下來，理解自己發生了什麼事？我能不能把失敗當作一種回饋訊號，而不是一個對自我價值的判決？成熟的人，通常有一個共通點：他們不再把失敗視為「我這個人不好」，而是把失敗當作資訊，當作一個「幫助我調整方向」的指標。

這也是為什麼，在《Right Kind of Wrong》這本書裡，Edmondson 一再提醒我們——錯誤本身不是問題，真正的問題是「錯誤發生之後，我們怎麼反應」。她說，在任何組織、任何人生裡，錯誤都是一定會出現的，你不可能完全避免。真正決定你能不能成長的，不是你犯錯的次數，而是你所在的環境、你自己的心態，有沒有一種「健康的錯誤文化」。

什麼叫做健康的錯誤文化？簡單講，就是：錯誤可以被看見、被說出來、被好好整理，而不是被藏起來、被否認、被責罵。只要一個環境是：大家都在拼命避免犯錯、甚至拼命掩蓋錯誤，那個地方表面上看起來好像很「完美」，但其實裡面充滿壓力、充滿恐懼，也充滿了「不會說出口的問題」。久了，真正的風險都被藏在底下，等到事情爆掉的時候，往往就會是非常嚴重的災難。

Edmondson 提出一個很重要的觀念：一個成熟的人、一個成熟的團隊，不是「沒有錯誤」，而是「知道如何從錯誤繼續往前走」。她把「健康的失敗文化」拆成四個很重要的特質，我覺得也非常適合拿來檢視我們自己的人生和關係。

第一個特質是「開放態度」。也就是說，錯誤是可以拿出來談的，是可以被說出來的。不是只有結果是「成功」的事情才可以分享，而是連那一些「做得不太好」、「中間卡關」、「原本預期 A，結果變成 B」的過程，也可以被拿上桌。在一個開放的氛圍裡，人們比較願意提出疑慮、比較敢說「我看不懂這一段是什麼意思」、也比較敢說「我覺得哪裡怪怪的」。

第二個特質叫做「心理安全」（Psychological Safety），這是 Edmondson 最有名的研究主題。所謂心理安全，就是：我在這個環境裡，如果提出問題、承認自己不懂、或坦白自己犯錯，我不會立刻被嘲笑、被看扁、或被貼標籤。我也不會覺得，一旦我說出我不會的地方，我就會失去這群人的尊重。她說，如果一個團隊裡沒有心理安全，錯誤就永遠不會被講出來、永遠不會浮上檯面，那你就根本不可能改善。

薩提亞．納德拉Satya Nadella（微軟 CEO）—— 用「心理安全」把微軟從內鬥文化，帶回學習型組織

① 上任前的微軟文化：高能力，低心理安全

Nadella 在 2014 年接任 CEO，那時的微軟其實不是一個爛公司：

但組織文化出現「慢性病」：

❌ 內部競爭強過合作

❌ 部門像島嶼，互踩、不共享

❌ 會議習慣輸贏辯論，而非共同探索

❌ 工程師害怕承認錯誤或技術不足

有員工形容：微軟是一個「Know-it-all」文化 ——你必須表現成好像永遠都知道答案

久而久之 決策越來越封閉、創新速度變慢、優秀人才流向 Google / Amazo 

② Nadella 的核心轉向：從「我懂」變成「我願意學」

他上任後提出一句文化轉折名言：微軟不能再是 Know-it-all company，而要成為 Learn-it-all company。

他不是只改口號而是先改「面對錯誤的態度」。

他對高階主管說：「我們的任務不是證明自己是對的，而是幫助團隊變得更聰明。」

更驚人的是：微軟市值從約 3,000 億美元，成長到破 3 兆美元等級

第三個特質是「系統化學習」。意思就是，當錯誤發生，我們不是只是找到一個人，然後說：「都是他害的！」就結束；而是會去想

Hey everyone, hope you’re doing well. Welcome back to the show — I’m Phillip.

Today, we’re continuing our journey through a great book I’ve been reading: “Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well” by Amy Edmondson.

She has spent 25 years studying mistakes and failure, and she gives us a super clear framework for understanding them — and more importantly, how to fail smarter.

👉 What are “basic failures”? And why are they almost always preventable?

🌱 1. So, what exactly is a “basic failure”?

According to Edmondson, basic failures are the kinds of mist...

嘿，大家好，最近過得順利嗎？歡迎回到節目，我是 Phillip。

今天我們要繼續聊《Right Kind of Wrong：The Science of Failing Well》這本書，接下來說的是「複雜型失敗」。這類錯誤的重點是：不是誰的錯，而是多個小因素同時出問題。複雜型失敗常發生在：航空、醫療、製造業、甚至家庭教養、公司日常工作

它和基本型的差別是：

基本型：單一因素、可預防、可歸因

複雜型：多因素交織、難預測、沒有單一責任者

所以不要把複雜型失敗誤判成基本型，否則你會怪錯人、改錯方向。

🌱 複雜型失敗，其實不是人的錯，而是「系統」的事

Edmondson 認為，遇到複雜型失敗，最大的陷阱就是：找人負責、怪誰做錯。

她提出了五個技巧，我覺得很值得我們帶回生活和工作裡。

✔ 1. 提升「跨團隊的清晰度」

複雜失敗常常不是因為某個人不努力，而是大家資訊不同步。

做法像是：資訊提早共享、清楚界定誰負責哪一塊，最重要的是問自己一句話：「還有誰需要知道這件事？」光是這一句話，很多誤會可以避免。

✔ 2. 讓人敢提問（心理安全）

很多大型失敗，都不是因為能力不足，而是因為不敢開口。

常見的狀況：不敢問、不敢承認「我不確定」、不敢跟高階主管說不同意見

心理安全其實不是「放任犯錯」，而是讓大家願意說真話，問題才會被提早看到。

✔ 3. 設計「跨職能的檢查點」

越大型、越重要的專案，越不能一次做到尾。

✔ 4. 用「Premortem 前瞻式討論」

這個方法我很喜歡。不是專案失敗後才檢討，而是一開始就討論：「如果未來專案失敗了，最可能是為什麼？」這會讓你提前看到許多隱藏的風險。

什麼叫做 Premortem，前瞻式討論。一般我們做事情、做專案，是怎樣？

都是做到一半、甚至到最後失敗之後，才開始檢討、開檢討會、寫報告。這種叫做 Postmortem，事後驗屍。

但心理學家 Gary Klein 發明了一個完全相反的做法：在事情開始之前，就先假設我們已經失敗了。

也就是說，我們不等事情爆炸，不等專案死掉，我們提前來一次「失敗演練」。

做法很簡單，你只要問團隊一句話：「假設半年後，我們這個專案徹底失敗，請問你覺得是為什麼？」

這一句話的厲害之處在於，它突然讓每個人都「合法」悲觀一次。

平常不敢講的、怕潑冷水、怕唱衰的、覺得不太對勁的點——全部都會被講出來。

心理學研究也發現：人腦對「想像失敗」的能力，其實比想像成功還強。

所以 Premortem 的效果往往超級好，能一次把那些「本來看不到的風險」全部打開。

整個流程其實也非常清楚：

第一步：先告訴大家，「來，假設我們已經失敗了。」

第二步：給所有人 3 到 5 分鐘安靜寫下可能的原因。

第三步：大家輪流分享，不能反駁，不能辯論，只要蒐集風險。

第四步：把所有風險分類、排序，找出最可能發生、也最嚴重的那幾個。

第五步：針對這些風險設計預防方案，提前把坑填起來。

Premortem 的重點不是找誰對、誰錯，而是：在問題真的發生之前，你就先做好準備。而且這不只適合公司、團隊，在個人生活也很好用。

例如：

– 你想換工作，你可以問自己：「如果我換得不開心，最可能是因為什麼？」

– 你想開始健身：「如果我三個月後放棄，一定是因為我又熬夜。」

– 或是人際溝通：「如果下一次開會搞砸，一定是我太急著反駁別人。」

Premortem 的威力就在這裡：它讓你提前看到你會在哪裡跌倒。

我們常說聰明人會從錯誤中學習，但更聰明的人，是在錯誤發生之前，就先學會預防。

如果你還沒有做過 Premortem，真的鼓勵你這週挑一件事情試試看。

你會發現：提前想像失敗，反而會讓你更有信心、更踏實、更不容易踩雷。

✔ 5. 接受：這世界一定有不確定性

複雜型失敗的特性就是：它無法完全避免、我們只能降低機率       

🌟 如何把「複雜型失敗」用在我們自己的生活？

聽起來很學術對吧？但其實在生活中超好用。

I. 用在你的個人生活

💬 1. 承認：有些失敗真的不是誰的錯

📌 2. 把所有可能的因素列出來

比如你和孩子衝突，不一定是孩子固執。也可能包括：你心情不好、他睡不好、時間壓力、彼此誤會、學校壓力

當你看到全貌，你會更能同理，也比較找得到解法。

🧱 3. 人生複雜時，更要停下來檢查

問自己：「現在的情況是不是已經跟原本不同了？」

II. 用在家庭與伴侶關係

❌ 少用「你怎麼又這樣」因為事情很少是單一原因造成的。

例如夫妻吵架，可能是：彼此都累、睡不好、對某件事理解不同、工作壓力、沒講清楚

看到背後的多因素，你會更溫柔，也更能解決問題。

🔥 你現在就能開始做的 6 個小練習

              1.練習問：「這不是誰的錯，而是有哪些因素同時發生？」

              2.用一張紙畫出「因素地圖」

              3.資訊提早共享

              4.每週一次跨角色同步

              5.專案開始前做一次 premortem

              6.遇到困難時問：「哪一部分是我能控制的？」

📘 人類不喜歡承認錯誤，但這讓我們更難成長

作者說，真正阻礙我們從錯誤學習的，不是錯誤本身，而是我們內在的本能。

要靠兩件事突破： 謙虛、 好奇

🧠 三種會害我們成長的本能

1️⃣ 心理防衛本能

2️⃣ 認知偏誤（大家都有）

3️⃣ 靜態自我形象（fixed identity）

如果你相信「我就是聰明人」，你就會避免任何可能讓自己顯得不聰明的情境。

結果就是：你更怕犯錯、也更難成長

今天想跟你聊一個我們每個人都會遇到、卻常常沒有意識到的心理狀態——

「靜態自我形象」（Fixed Identity）。什麼意思呢？

很簡單，就是你把自己「是誰」這件事，想成是一個固定不變的東西。

例如「我就是聰明人。」「我本來就不擅長這個。」「我應該要一次就做好。」

這些聽起來像是「自信」，但其實常常是讓我們害怕犯錯的真正原因。

當

Hey everyone, hope you’ve been doing well this week.Welcome back to the show — I’m Phillip.

Today we’re continuing our series on the book “Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well.”

We’re now in Chapter 3, and honestly, this chapter is super practical — because it talks about something we all face:

How do we reduce “complex failures”?

🌱 3. Complex Failures Are Usually Not About “People”… They’re About the System

Edmondson says that when complex failures happen, the biggest trap is to start pointing fingers. Someone messe...

嘿，大家好，最近過得還順利嗎？歡迎回到節目，我是 Phillip。

今天我們要繼續聊我最近讀的這本好書──天下雜誌出版的《正確犯錯》，英文書名是 Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well。

這本書的作者 Amy Edmondson 是哈佛商學院教授，也是提出「心理安全感」這個概念的第一人，全球 Thinkers50 排名第一。

她花了 25 年研究「錯誤」與「失敗」，整理出非常清楚的分類方式，也告訴我們如何「聰明地失敗」

今天這集，我們要聊什麼是「基本型失敗」？以及它為什麼幾乎都能避免？

🌱 一、什麼是基本型失敗？

Edmondson 說，基本型失敗（Basic Failures）幾乎都可以預防。

問題不在我們不知道怎麼做，而是：沒注意、沒照流程、太自信、或者只是累了、急了、忘了

例如：資料抄錯、配藥時沒再確認一次、忘記車鑰匙放哪、會議資料沒帶……

這些錯誤沒有什麼「洞見」，只有成本。因為我們本來就知道該怎麼做。

她把基本型失敗整理成三個特徵：

1️⃣ 明明有 SOP，卻沒照做

像醫院配藥流程有「兩人核對」；行政作業也有 checklist。但我們就是會漏掉。

2️⃣ 人性的有限注意力

沒有人能 24 小時保持高度專注。疲憊、干擾、分心、過度自信，都會讓我們掉球。

3️⃣ 常見於熟悉、重複的任務

越熟的事情，越容易鬆懈

📌 案例1：醫院配藥錯誤

作者在研究醫療團隊時發現：錯誤不是因為醫護人員不專業，而是疲累、環境忙亂、流程缺口造成的。

例如：瓶子包裝太像、夜班太累、沒再核對一次……就是這些小事，帶來大問題。

📌 案例2：製造業裝配失誤

大型機具少鎖一顆螺絲、和同事溝通不清、清單沒完成……這些錯誤不是技術問題，而是流程沒跟上。

📌 案例3：彼得杜拉克提到的「舊邏輯」

很多決策錯誤不是不知道，而是「自以為知道」。用舊邏輯看新情況，不檢查前提，也會造成錯誤。

杜拉克被稱為「現代管理學之父」，他觀察到一件事：很多人之所以做錯決策，不是因為笨，不是因為沒有努力，而是因為在用「過時的邏輯」處理「全新的問題」。他稱之為——舊邏輯。那什麼是舊邏輯？簡單說，它有三大特徵。

第一：拿過去的經驗，硬套到新的情境。

杜拉克提醒：環境變了，成功公式也會失效。舊邏輯最可怕的地方，就是它用「過去證明有效」來說服我們停止思考。

第二：把複雜的問題，用簡單的假設處理掉。

杜拉克說，舊邏輯會讓我們只抓到「表面原因」，卻忽略真正重要的底層結構。

最典型的例子是：

              •業績掉，老闆只會說「員工不夠努力」。

              •客戶流失，公司只說「行銷不夠強」。

但實際上：可能是市場變了，產品過時了，價格錯位了……這些才是真正的問題。

舊邏輯會讓你以為自己很快找到答案，但其實只是找到一個「讓自己舒服」的理由。

第三：做決策時，忽略外部環境的變化。

杜拉克超前 30 年預言：未來最大的失敗，不會來自決策錯誤，而是「忽略環境變化」。

他提醒我們：在快速變動的世界裡，錯誤不是來自不夠聰明，而是不夠更新自己的思考框架。

杜拉克非常重要的話做結尾：「在動盪的時代，最大的危險不是動盪本身，而是仍用昨日的邏輯做事。」

如果你覺得自己最近做決策卡卡的，也許不是你能力不夠，而是你的「邏輯」需要升級了。

🌟 三、如何避免基本型失敗？艾美．艾德蒙森：四大策略

✔ 1. 把記憶外包（清單化、工具化）

因為人會忘記，所以要靠工具。例如：checklists、SOP、雙重確認、顏色分類、固定重要物品的位置

這不是低階，而是高手策略。

✔ 2. 簡化流程、減少複雜性

如果一個任務有 10 個步驟，就把它精簡成最重要的 4–5 個。流程越簡單，越不容易出錯。

✔ 3. 建立可以「說小錯」的文化

作者強調：「小錯說不出口，就會長成大災難。」你必須營造一種氛圍，讓大家敢說：

「欸，我覺得這裡怪怪的。」這樣錯誤才會在源頭被抓住。

✔ 4. 靠訓練與慣性來避免錯誤

不是靠意志力，而是靠訓練。例如：重複操作、模擬（醫療、航空都在做）、例行儀式（開會前的 1 分鐘 Reset）

習慣越穩定，錯誤越少。

🧠 如何用在你的生活？

Ⅰ. 個人生活

找出你最常犯的三個小失誤、為它們建立 checklist、設定提醒、使用固定位置、勇敢說：「我現在不在最佳狀態，我要再確認一次」

Ⅱ. 家庭、親子

小孩做家事可以用清單、重要物品固定位置、家人之間也可以先確認彼此狀態，避免誤會

🔥 五、你可以立刻開始的六件事

              1.找出你最常見的三種小錯誤

              2.為每個錯誤設計一個 checklist

              3.用鬧鐘、標籤、資料夾「外包記憶」

              4.把小問題說出口，別藏著

              5.每週五分鐘，回顧自己的小錯

              6.用環境設計減少錯誤（例如把常掉的東西移到更明顯的位置）

只要做兩週，你會感覺：錯誤變少、時間變多、壓力變低、工作更有效率

更重要的是：你能把精力留給「真正值得投入的錯誤」──智慧型失敗。

跟你分享一個我非常喜歡的例子：德國前總理 梅克爾（Angela Merkel）。

她常被叫做「細節總理」，原因不是她特別愛龜毛，而是她真的懂得——避免基本型錯誤，可以比做對更多事還重要。

🌍 一、為什麼她能在危機中被全歐洲依靠？

梅克爾本來是物理學家，所以她的決策風格非常理性。她不是那種拍桌子、喊口號、衝第一個的領袖。她最大的特色就是：「我不需要每次都猜對，但我一定要避免能避免的錯。」

這聽起來簡單，但在政治世界超級罕見。

🔍 二、她到底做對了什麼？

我講三個我覺得最厲害的地方。

1. 她做決策前，一定親自把資料看完

2. 她非常在意：資訊有沒有錯漏？

3. 她永遠先做「最壞情況分析」

💣 三

您好，這個禮拜過得怎麼樣？歡迎再次回到節目，我是 Phillip。

我們今天要繼續聊一本我最近非常喜歡的書 —— 天下雜誌出版的《正確犯錯》。英文書名叫 Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well。

我想帶大家進一步看看，書裡講的「正確的錯誤」到底怎麼運作、怎麼影響我們的人生。

一、這本書最有價值的地方：它不是要激勵你，而是教你「用科學的方式面對錯誤」

作者艾美．艾德蒙森 Amy Edmondson，很有名，她研究「心理安全」研究了二十幾年。

她在這本書裡不是跟你講大道理，而是告訴我們：

              •        什麼錯誤是可以接受、甚至值得鼓勵的 —— 智慧型失敗（Intelligent Failure）

              •        團隊怎麼建立「心理安全」，讓大家敢講錯

              •        怎麼從錯誤中系統化學習，而不是羞愧、逃避

簡單說，就是把錯誤從「羞辱」變成「成長燃料」。

二、Ray Dalio 那個差點毀掉他的巨大錯誤

我們來看一個很有代表性的例子。

橋水基金創辦人 Ray Dalio（瑞·達里奧）在 1982 年犯過一個超級大的錯。

那時候他非常篤定地預測：美國經濟即將陷入大蕭條級的崩潰。

他到國會作證、上新聞、寫研究報告、接受各大媒體訪問，講得頭頭是道，非常自信。

但結果呢？完全相反。美國經濟強力復甦、股市大漲、利率下降，他的判斷是錯到不能再錯。因為這個錯誤，他的公司快倒了，員工全部被迫資遣，只剩下他跟他的老婆。

他連帳單都付不出來，整個基金幾乎破產。也就是在那個時候，他的人生徹底轉彎。

三、他怎麼站起來？四個關鍵做法

1️⃣ 承認：自己可能是錯的

他發現自己被「過度自信」綁架，腦袋裡只聽自己想聽的資訊，也沒有讓別人挑戰他的想法。

於是他開始練習：

              •徹底開放思維

              •用「痛苦 + 反思 = 成長」這個公式提醒自己

              •承認自己一定會犯錯，而不是假裝完美

從那天起，他開始把每次錯誤都記下來，把原因找出來，寫成「原則」。例如：

              •不要相信自己的直覺與自信

              •永遠要找跟你意見相反的人辯論

              •錯誤不是恥辱，而是燃料

2️⃣ 建立「可信度加權決策」系統

為了避免再次被自己的直覺誤導，他設計了一套很著名的制度：

Believability-weighted decision-making（可信度加權決策）、Idea Meritocracy（想法優先順序制度）

所有重要決策都必須讓不同專家評分，並用系統加權，不能由他一個人拍板。

你有沒有遇過這種情境：公司開會的時候，大家都很安靜，主管一開口，其他人就點頭，最後做出的決定，大家其實都知道不太對……但也沒人敢講。很多組織就是這樣運作的：誰位階高、誰聲音大，誰說了算。

但是——橋水基金的創辦人 Ray Dalio，他提出了一個很不一樣的概念，叫做 Idea Meritocracy，想法優序制。

什麼意思呢？一句話總結就是：讓最好的想法勝出，而不是讓權力最大的人說了算。

⭐ 第一個核心：Radical Transparency 「徹底透明」

在橋水基金，資訊非常透明。開會時，你可以看到：做決策的人過去準不準、每個人的思考盲點、每個人給出的評分

透明的好處是什麼？你不用猜測背後有沒有奇怪的動機，也不會因為職位而不敢講話。

大家看到的是「事實」跟「推論」，而不是「人」。

⭐ 第二個核心：Radical Truth 「徹底坦誠」

在這文化裡，講實話不是無禮，而是義務。如果你看到主管犯錯，你不講，反而是對團隊的不負責任。

Ray Dalio 說過：“誠實是做出正確決策的第一步。”

因為你不誠實，錯誤就無法浮上檯面，一個組織的判斷就會越來越偏。

⭐ 第三個核心：讓資料、邏輯、證據決定方向

在 Idea Meritocracy 裡，點子的好壞取決於：有沒有資料支持、推論是否合理、過去類似決策的紀錄、專業背景、思考過程有沒有漏洞

而不是：你是不是主管、你講話大不大聲、你在公司待了多久

這種制度特別適合處理「複雜、需要創新」的工作，例如金融、科技、產品設計。

⭐ 它有什麼強大之處？

這樣的文化讓一家公司可以：更快找到正確方向、不怕犯錯，因為錯誤會被攤開來看、修正、不會因為「長官一個錯誤決策」，整個團隊就陪葬、人才會願意留下，因為他們覺得自己有被聽見

這套制度後來讓 Bridgewater 成為全球最大的對沖基金之一，管理資產超過 1600 億美元。

Dalio 說了一句很有名的話：「我人生中最痛苦的錯誤，最後變成我最大的學習。」

四、從 Dalio 的故事，我們可以得到三個啟發

1) 大錯可以拆掉我們的盲點

如果沒有那次崩盤，他永遠不知道自己多容易被「自信」害死。

2) 成長不是避免犯錯，而是：

犯錯 → 反思 → 建系統 → 避免再犯同樣的錯

3) 痛苦 + 反思 = 進步

他說：痛苦是提醒你「這裡有問題」。

如果你願意反思，你就會收穫；如果你不反思，你就只剩痛苦。

五、為什麼「智慧型失敗」是必要的？

在第二章，作者 Edmondson 說得很清楚：

只要你想進步、想創新、想拓展人生，你一定得允許自己犯「智慧型失敗」。

智慧型失敗不是亂失敗、不是無能，而是你願意往未知前進，並用小小的、可控的實驗獲得新理解。

她說：「智慧型失敗，就是探索未知的基本成本。」

換句話說，你如果想找到新的方法、新的市場、新的生活方式，第一步，一定會錯。

但那些錯超級有價值。

六、智慧型失敗必須符合四個條件

作者整理出四大要素。只有符合這四點的，才叫「智慧型失敗」。

✔ (1) 你在探索未知

沒有標準答案，例如：新產品、新食譜、新療法、第一次調整作息、第一次試新的親子溝通法。

✔ (2) 有明確意圖、有假設

不是亂試。

例：「如果我晚餐提早一小時，我的睡眠會變好。」

✔ (3) 小規模、低風險、成本可控

先做一週小實驗，而不是

Hi friends, how’s your week going?

Welcome back to the show — I’m Phillip.

Today we’re continuing our conversation about a book I’ve really come to love recently.

It ‘s a book called Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well.

How can we face mistakes in a scientific way?

In the book, she explains things like:

              •Which kinds of mistakes are acceptable — even worth encouraging

→ That’s what she calls intelligent failures

              •How teams can build psychological safety, so people dare to speak up and admit...

Hi friends, welcome back to the show. I’m Phillip.

I hope you’re doing well and taking good care of yourself.

Today I want to share a book that really inspired me recently.

It’s called Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, written by Harvard professor Amy Edmondson. If you’ve ever heard of “psychological safety,” she’s the scholar who coined the term. She’s also been named the world’s #1 management thinker by Thinkers50.

Edmondson spent 25 years studying mistakes and failure, and one big insight from her work is t...

您好，最近過得還順利嗎？歡迎回到節目，我是 Phillip。

今天想跟大家分享一本我最近讀到、覺得非常有啟發的書，是天下雜誌出版的《正確犯錯》。英文書名叫 Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well。

作者艾美．艾德蒙森 Amy Edmondson 是哈佛商學院的教授，如果你對管理或組織行為有興趣，你應該多少聽過她——她就是提出「心理安全感」這個概念的先驅，而且還被 Thinkers50 評為全球第一的管理思想家。

她花了 25 年研究「錯誤與失敗」，最後把精華全部濃縮在這本書裡。她提出一個很關鍵的觀點：不是所有的錯誤都一樣，我們一定要先搞清楚「錯在哪裡」，才有機會真的從中成長。

書裡把失敗分成三大類，非常清楚：

一、基本型失敗

這種就是最常見、也最不應該犯的錯。

比如工作有 SOP、有流程，但你因為分心、疏忽、太習慣反而大意，結果漏掉一個關鍵步驟。

像醫療人員忘記做某個必要檢查、上班忘記確認資料格式等等。

好消息是：基本型失敗最容易預防。只要善用 Checklist、流程表，基本上能大幅降低。

二、複雜型失敗

這種通常發生在「大型系統」裡，比如醫療、航空、金融市場。

因為每個環節都相互影響，只要有一個地方出現小問題，整個系統就可能連環爆炸，最後變成大災難。

這類錯誤不完全是某個人的責任，也很難完全避免。

三、智慧型失敗

這是最珍貴、最值得擁抱的錯誤。通常發生在「新領域」、「新嘗試」裡，像研發疫苗、做新產品、或研究未知領域。

智慧型失敗通常具備四個特性：是經過思考的、風險是可控的、代價小、收穫大、可以真正帶來創新

如果你不重複犯同樣的錯，這類失敗反而是「寶」，是成長最快的方式。

📘 作者提出三個新的思維模式，幫助我們避開壞錯誤、擁抱好錯誤：

1. 自我覺察

你要知道自己哪裡容易犯錯、你容易忽略什麼。保持謙虛、誠實、保持好奇，這樣你才知道自己的盲點在哪。

2. 狀態意識

也就是判斷「現在適不適合冒險？」什麼時候可以衝？什麼時候該穩？情境判斷非常重要。

3. 系統意識

你要理解自己所處的系統：家庭、公司、團隊、甚至整個社會。

很多錯誤不是誰的問題，而是系統的互動方式造成的。只要看懂系統，就能避開很多非必要的錯誤

🏥 作者研究案例 A：醫療團隊的錯誤回報率

這個很有趣：她發現——錯誤回報率越高的醫療團隊，病人結果反而更好。

因為：心理安全高 → 錯誤願意被坦白 → 越能提早修正 → 病人越安全

但那些「錯誤回報率偏低」的單位，看起來好像完美，其實錯誤只是被藏起來，結果問題反而更嚴重。

🚀 案例 B：NASA 哥倫比亞號空難

這個也是經典的「壞錯誤」。

工程師早就懷疑隔熱瓦有問題，但 NASA 的文化太僵、層級太重，沒人敢大聲說、也沒人敢挑戰。心理不安全 → 隱藏疑慮 → 釀成災難。作者說：不敢犯錯、不能說錯，才是最危險的錯。

⭐ 那我們要怎麼把「正確犯錯」用在生活與工作裡？

Ⅰ. 避免壞錯誤：

靠流程、靠確認、靠清單。

財務作業、行政流程、報表填寫，這些都可以用清單化減少失誤。

建議你用三段式 SOP：目的 → 步驟 → 檢核點

再搭配交叉驗證（cross-check）。

Ⅱ. 增加生活中的「好錯誤」

在嘗試新習慣、新投資策略、新飲食、或新的工作方法時，可以問自己四個問題：

我是在探索未知嗎？我有明確假設嗎？風險有控制到最小嗎？這次嘗試會教我什麼？

只要這四項清楚，就是智慧型錯誤。

Ⅲ. 在團隊中活用錯誤（創造心理安全）

你可以這樣說：

「這件事蠻複雜的，我們一起想想可能會在哪裡出錯。」、「我可能理解得不完整，你們有什麼看法？」、「任何小疑慮都可以說出來喔。」

這些句子看似簡單，但會大幅提升心理安全感。

接下來我們想跟你分享六個，非常簡單、你今天就能開始做的「正確犯錯方法」。

什麼叫正確犯錯？就是讓錯誤變成資訊，而不是變成壓力。

這六個方法都很小、很日常，但持續做，會讓你整個人面對錯誤的反應不一樣，大腦也會慢慢從「防禦模式」切換到「學習模式」。

🎧 第一個方法：做一個小小的實驗

你不用一次把所有壓力放在同一件事上，也不用一次把所有成本梭哈。我們要做的是「小規模、低風險」的微實驗。

像是你想調整作息，不需要講得很大聲說：「從今天開始我要十一點睡！」

你只要先試試看三天 11:30 就好。

你想跨領域，也不用立刻離職。你可以先上一堂線上課，或找個朋友聊聊那個產業。

或公司想試一個新流程，就先從一個小團隊開始兩週。

用小實驗的方式犯錯，錯得快、錯得小、錯得能承擔，這就是「正確的錯」。

🎧 第二個方法：每週做一次『小錯誤回顧』

這個方式很簡單，但超有效。一週花 10 分鐘就好，問自己三個問題：

這週發生了哪三件小錯誤？我從中學到什麼？下次我想調整哪個小地方？

比如說：開會不小心打斷別人 → 下次講話前先等兩秒、忘記帶鑰匙 → 把鑰匙放進固定的「出門清單」、報告晚交 → 日曆提前三天跳提醒

每週這樣整理，你會發現：錯誤不再是壓力，而是進步的素材。

它會像健身紀錄一樣，累積出一個更強壯的你。

🎧 第三個方法：多用「好奇句型」

好奇，是大腦進入「學習模式」最快的方式。當我們怕犯錯時，最常出現的句子是：

「我是不是不夠好？」「是不是我又做錯了？」「我是不是很笨？」

這些句子會讓大腦直接 shut down。

但如果你改成好奇句型：

「欸，為什麼會這樣？」「我可以試試看什麼不同的方法？」「我要不要再問清楚一點？」

你會發現情緒自然就放鬆了，而且你更容易找到下一步的解法。

比如說簡報講不好：不是「我完蛋了」，而是「主管皺眉在哪一段？那我下次改那裡就好。」

你會變得比較冷靜，也比較聰明。

🎧 第四個方法：把害怕犯錯，換成一句話：『我能學到什麼？』

這句話有一個超強的力量。它會直接讓你的大腦從「恐懼」，變成「學習」。

像你開會講錯話，你不用馬上陷入：「完了，我好丟臉！」

你只要問：「好，那我下次怎麼講更好？」

你約會有點尷尬，也不用自責：「是不是我沒有魅力？」

你可以想：「那下次我是不是可以問一些比較開放式的問題？」

Hi friends, how’s your week going? Welcome back to the show — I’m Phillip.

Today, we’re diving into something none of us can avoid. It follows us from childhood all the way into adulthood. It shows up at work, in relationships, in our daily decisions… and sometimes even when we’re trying our very best.

I’m talking about mistakes.

Human beings genuinely dislike making mistakes. And that dislike isn’t just because of how we were raised or what society expects from us — it’s actually rooted in biology, neuroscience, psychology, and even...

您好，這個禮拜過得還順利嗎？

歡迎再次回到節目，我是 Phillip。

今天，我們要來談一個在每個人生命裡都避不掉、躲不開，而且一定會遇到的東西——

「犯錯」。

其實，人類天生就不喜歡犯錯。這並不只是文化、教育造成的，而是「生物學、神經科學、心理學」加在一起的結果。

今天我會帶大家從科學、心理、甚至演化的角度，一起更深地理解為什麼我們害怕犯錯，以及——犯錯其實是大腦成長的必要條件。

✦ 為什麼我們這麼討厭犯錯？

1. 神經科學：犯錯真的「會痛」

當我們犯錯，大腦的 ACC ——前扣帶皮質——會啟動，同時開啟「疼痛網路」。

這種痛不是邏輯上的不舒服，而是身體真的會覺得痛。

對大腦來說：犯錯 = 威脅、犯錯 = 可能失去資源、地位、或被群體拒絕

而且，大腦會在你犯錯後 100 毫秒內，產生一個叫 ERN 的錯誤腦波。在你還沒意識到「啊糟糕，我做錯了」之前，大腦已經替你按下警報。

2. 演化心理學：錯誤 = 可能死亡

在遠古時代，錯誤的代價很高：辨識錯誤 → 被掠食者抓、吃錯食物 → 中毒、社交犯錯 → 被部落排除

所以大腦乾脆進化成：寧可嚇過頭，也不要犯致命的錯。

3. 社會壓力：犯錯＝丟臉、失去尊重

我們從小就被訓練——不要做錯，不然會被否定、被責備、被比較。

這讓大腦更強化一件事：錯誤是危險的。

4. 成長經驗：我們從小被懲罰錯，而不是學錯

這在亞洲文化尤其明顯。考不好、做不好、犯錯……大多數人獲得的不是引導，而是責難。久而久之，我們就把「錯」和「不值得」綁在一起。

5. 認知偏誤：錯誤等於「我不夠好」

我們討厭錯誤，通常不是因為事情本身，而是因為：怕被看不起、怕展現不完美、怕自尊受傷

這也解釋了為什麼：一個人越擅長的事越敢做；越不熟悉的事，越不敢碰。不是不會，而是怕錯。

✦ 但在科學界，「錯誤」是寶藏

很多人以為科學講的是「準確」。其實更重要的是「錯誤怎麼幫助我們長大」。

來看四個科學領域的共同結論：

(A) 神經科學：錯誤是大腦的學習觸發器

犯錯時，大腦會：

產生 ERN（錯誤腦波） → 快速警告、啟動 ACC（前扣帶皮質） → 換策略、改行為、用多巴胺強化正確改變 → 形成記憶

整套流程就是：錯誤 → 大腦警示 → 策略調整 → 學習成功

沒有錯誤，大腦根本不會學。

(B) 認知心理學：真正的學習需要犯錯

研究顯示：讓學生先嘗試（即使答錯），比直接告訴他答案學得更快。

犯錯 = 給大腦「比較點」。錯越明確，記憶越深刻。

(C) 行為經濟學：錯誤揭露我們的思考盲點

人類會犯的錯，包括：過度自信、損失趨避、確認偏誤

而這些錯誤本身，就成為新科學領域的起點，如：

•行為經濟學

•政策 nudging（什麼是政策助推 Nudging？

Nudging（助推）是一種政府或組織常用的政策工具，它不是強迫你、不是規定你、也不是懲罰你，而是 悄悄地調整環境或選項設計，讓你在 不知不覺之中更容易做出「對自己更好」的選擇。超市結帳區放水果，而不是放糖果把「比較健康的選擇」放在你更容易看見的位置。

因為我們的大腦很懶，很常：拖延、覺得麻煩就不做、受環境影響很大、用「直覺」而不是「理性」來決定

Nudge 就是善用這些人性，在不剝奪自由的情況下，讓好選擇變得更容易發生。

•判斷科學

判斷科學，就是教你看懂自己怎麼思考、怎麼做決定，並學會把人生引導到更好的方向。

人生是由成千上萬個「選擇」組成的。你的選擇決定你的工作、財務、人際、健康、生活品質。而判斷科學就是幫助你：

做更好的決策，減少衝動與後悔、看清自己的盲點、更懂自己也更懂別人、避免被錯誤認知影響人生。

錯誤讓我們看清自己是怎麼做決策的。

(D)管理科學：沒有犯錯就沒有創新

Amazon、Google、Facebook 都天天做 A/B Test。

原因很簡單：找到更好的方法，就是一連串錯誤累積成的結果。

✦ 大腦如何利用錯誤讓你變更強？

讓你快速理解這套「錯誤 → 成長」神經機制：

              1.ERN：發現錯誤（0.1 秒內，大腦比你更快知道）

              2.ACC：修正錯誤（換策略、改行為）

              3.多巴胺：記住修正後的成果（下次就不會忘）

沒有錯誤，這套系統根本不會被啟動。所以神經科學的結論非常清楚：

✔ 犯錯是成長所需，而不是缺陷。

✔ 錯越清楚，學越快。

✔ 只有透過錯誤，你才會變靈活、有適應力。

✦ 把科學對「錯誤」的結論整理成 5 句話

              1.犯錯是大腦的學習開關。

              2.犯錯能強化記憶和理解。

              3.犯錯揭露你思考模型的漏洞。

              4.犯錯刺激策略改善與創新。

              5.最有效的學習，是在安全的環境犯錯。

科學不是叫你避免錯誤，而是要你——以對的方式犯錯。

講到「正確犯錯」，我就會想到張忠謀先生曾經說過一句非常有名的話：「錯誤不可避免，但不要重複犯同樣的錯。」這句話其實藏著三個很重要的觀念：

第一：錯誤是創新的必要成本

如果一家公司完全不犯錯，那只有一種可能：它不再創新了，也不再冒險了。

第二：錯誤不是問題，「重複犯錯」才是問題

台積電內部看待錯誤的方式很特別：錯誤被視為「資訊」「流程問題」「需要修補的偏差」，而不是「你這個人不好」「你不夠能力」。這樣的文化讓工程師願意把問題說出來，而不是藏起來。

第三：修正比責備重要一百倍

張忠謀一直強調：企業成長的速度 = 修正錯誤的速度。台積電從一開始就鼓勵工程師嘗試、有根據地做實驗，就算失敗也不會被懲罰。因為半導體太複雜，不犯錯根本不可能創新。這個文化帶來的結果是：

✔ 學得更快

✔ 知識累積得更完整

🎙️ EP57：超乎常理的款待——讓人感受到被理解、被尊重的力量

哈囉，大家好～

這個禮拜過得還好嗎？歡迎再次回到我們的節目，我是 Phillip。

在前幾集裡，我們已經聊過前面十二個關於「款待」的觀念。今天，我要和大家一起來談談最後三個關鍵學習：

第13到第15點——這三個部分，其實不只是關於服務，更是關於「生活的態度」。

第十三點：培養「把不可能變成可能」的思維態度

很多時候，我們面對挑戰時，腦袋裡第一個反應是：「這太難了、不可能吧。」

但其實，讓「不可能變成可能」，不是靠一時的衝動或熱血，

而是要透過「習慣」去培養一種持續的思維模式。那要怎麼做呢？我幫你整理了幾個實用的方向：

第一，培養成長型思維（Growth Mindset）。

意思是，當我們面對困難時，不要說「我做不到」，而是改成：「我還沒學會。」

這是一個非常關鍵的轉念。因為只要我們相信自己可以學，就會去找方法。

每天睡前，你也可以問自己一個小問題：「今天有沒有一件我原本以為做不到，但其實進步了一點的事？」久而久之，你會發現自己真的越來越不一樣。

第二，把大目標拆成小步驟。

想像你想寫一本書，這聽起來超難，對吧？但如果你每天只寫300字，一年後就超過10萬字。重點不是一次做完，而是每天前進一小步。

第三，給自己正向回饋。

當你完成一個小任務，就給自己一個小獎勵。可能是喝杯喜歡的咖啡、散步十分鐘，或是跟自己說聲「做得好！」這樣你就會越來越想繼續做下去。

第四，培養抗壓性。

面對挫折時，試著問自己：「我從這次經驗學到了什麼？」不要讓失敗變成阻礙，而要讓它成為成長的燃料。

第五，建立支持系統。

和那些相信你、會鼓勵你的人在一起。你會發現，環境真的會影響我們的心態。

最後，練習「超乎常理的行動」。每天挑戰自己做一件原本不敢的小事。像是主動向別人請教、嘗試一個新想法、或勇敢提出建議。這些「小小的超越」，慢慢就會變成你「能夠創造奇蹟」的習慣。所以，把不可能變成可能，其實是一種生活方式。

當我們願意學習、願意嘗試、願意不放棄——不可能，也就會慢慢變得「可能」。

第十四點：真正的款待，是「即時、靈活的回應」

我們常以為「款待」只是做好本分、把服務完成。但真正的款待，其實是——「我看見你了」。是一種能夠在第一時間，感受到對方需求、並且給出貼心回應的能力。

來，舉個例子。

有一次我去餐廳用餐，服務生看到我喝完水，沒有等我開口，就立刻幫我加滿。

那個瞬間，我真的覺得：「哇～他有在注意我耶。」那一刻，不是水特別好喝，而是「被重視」的感覺很真實。這就是「即時」的力量。

當別人覺得自己的需求被迅速回應，就會感覺被尊重、被理解。

再來是「靈活」。

因為每個人都不一樣，情境也不同。有時候對方想要的是安靜，不是主動打擾；

有時候他需要的是幫忙，而不是指導。所以真正的款待，不是照流程，而是觀察當下的情境，做出最貼心的反應。

這樣的即時與靈活，加在一起，就會產生「驚喜效應」。因為對方完全沒有預期，但你卻剛好做到他心裡去。這種被「理解」的感覺，會在他心裡留下深深的印象。

那在家庭和工作裡，我們要怎麼實踐這個精神呢？

在家庭裡：

👉 第一，即時回應。

孩子回家累了，你幫他倒杯水；伴侶心情不好，你不用急著講道理，只要安靜地聽。

這些小舉動，就是愛的款待。

 👉 第二，靈活調整。

有時候孩子不想吃飯、想吃外面，那就偶爾順著一次；伴侶想安靜，你就放下手機、陪他安靜一下。家庭氣氛會更柔軟、更舒服。

👉 第三，創造驚喜。

寫張小卡片、準備對方愛吃的小點心。不需要特別節日，小小心意就能讓家人覺得被珍惜。

👉 第四，建立家庭文化。

一家人一起做家事、一起慶祝節日。孩子會在這些儀式中，自然學會「關心別人」。

在工作裡：

👉 第一，快速回應。

主管、同事、客戶問問題，不拖延、不敷衍，這不只提升效率，也會讓人更信任你。

👉 第二，靈活應對。

不同客戶、不同同事，有不同風格。有的人喜歡報告、有的人喜歡對話。

學會調整，是一種職場智慧。

👉 第三，創造驚喜。

主動提供幫助、適時鼓勵一句話。有時一句「謝謝你今天幫我很多」，比獎金還溫暖。

👉 第四，文化傳遞。

讓團隊裡每個人都學會「用心對待彼此」。一個有溫度的職場，會比冰冷的績效更有力量。

第十五點：活出「超乎常理的美好人生」

那麼，當我們學會了「款待」的精神，最後一步是——如何把它變成我們人生的一部分？

這裡有三個方向：

1)真誠地對待每一個人

每一次互動，都帶著尊重和關懷。傾聽對方真正的需求，留意那些小細節。

也許只是記得同事喜歡喝黑咖啡、或記得朋友的生日。這些都能讓人感受到「你有放在心上」。

2)用創意和意圖，製造感動時刻

生活不是一直重複例行公事，而是可以在平凡中創造小驚喜。比如說，寫張鼓勵的小紙條、或是幫同事準備一杯他需要的咖啡。有時候，一點點創意，就能讓別人一天都亮起來。

3)持續反思與成長

每天花一點時間問自己：「今天的我，有讓世界更溫暖一點嗎？」主動學習新知識、提升自己，也把學到的回饋出去。教別人、幫助別人，讓善意變成一個循環。

所謂「超乎常理的美好人生」，不是偶爾的大事件，而是每天一點一滴的真誠、用心和感恩。

最後，我想和你分享一位真正用「心」在經營人生的企業家——稻盛和夫

他是日本著名的「經營之聖」，創立了京瓷、KDDI，78歲時被請出山，在短短三年內讓破產的日本航空（JAL）奇蹟重生。

有人問他成功的祕訣是什麼？他總是微笑著回答四個字——敬天愛人。

「敬天」是尊重宇宙間的真理與道德法則；

「愛人」是以誠意對待所有人。

他說：「經營企業的目的，不是賺錢，而是培育人。」只要讓員工在工作中找到成長的意義，企業自然會茁壯。

稻盛先生常說：「讓員工幸福，是企業存在的理

Hey everyone, welcome back to the show.

How’s your week going? I’m Phillip, and I’m so glad you’re here.

And today, we’re wrapping up with the last three key ideas — lessons that are not only about service, but about how to live.

Lesson 13: Develop the Mindset That Turns the Impossible Into Possible

You know, most of us, when faced with something difficult, the first thought that comes up is, “Wow, that’s impossible,” or “There’s no way I can do that.”

But here’s the truth: ma...

Hey everyone, welcome back to Spiritual Bookshelf.

Today, we’re diving into lessons nine through twelve — ideas that can truly change the way we treat people at work, at home, and in everyday life.

 Lesson 9: Being Intentional Is a Form of Respect

Sometimes people say, “Just be natural — don’t try too hard.”

But here’s the truth: in relationships, being intentional isn’t fake.

It’s actually one of the highest forms of respect.

When you take the time to understand someone, to notice their needs, or to...

嗨，大家好～歡迎回到心靈書架。

你這個禮拜過得還好嗎？希望你有好好照顧自己，也找到一點時間，讓心可以喘口氣。

上次我們講到了第八個重點，今天要一起來看看第九到第十二個關鍵概念。

如果你也希望在生活、職場、關係裡，都能讓別人感受到被理解、被重視、被照顧，那這幾個概念會給你很大的啟發。

第九點：刻意經營，是對他人的尊重

刻意經營是一種對他人的尊重，因為它體現了你願意理解、關心並重視他人的存在。它不只讓對方感受到價值，也能增強互信、合作、情感連結，並且回饋自身成就感與滿足感，形成「尊重—信任—合作—共贏」的良性循環。

刻意經營是一種有意識地投入心力去理解、關心、照顧他人的行為，而這正是對他人的尊重。

有時候我們會覺得「自然就好，不要太刻意」。但在關係裡，「刻意」其實不是做作，而是一種尊重。因為當你願意花時間、花心思去理解、去關心一個人，就在告訴他：「你對我來說很重要。」

刻意經營不是假裝親切，而是有意識地去關注對方的需要。它可以是：

👉 記住客人的名字、喜歡的飲品。

👉 記住同事的小習慣、給他一句打氣的話。

👉 或是記得家人最近在煩惱的事，主動關心。

這些看起來微不足道的細節，背後都藏著一句話：「我看見你。」

而當人被「看見」，就會產生信任。信任會帶來合作，合作會帶來好的關係。

第十點：讚美能放大美好文化

讚美的力量，其實遠超乎我們的直覺，它能帶來心理、情感、行為與社會關係上的多重正向改變。可以從以下幾個層面理解：

A.激發自我價值感與自信

當你被真誠讚美時，大腦會釋放多巴胺和催產素，帶來愉悅感與安全感。

B.促進積極行為

真誠讚美能強化正向行為循環。被讚美的人傾向重複被肯定的行為，形成良性激勵，提高工作表現或人際互動品質。

C.改善情緒與心理狀態

讚美能減輕焦慮、挫折感和負面情緒，讓人更容易進入正向情緒循環。心理學研究指出，正向情緒與創造力、問題解決能力有明顯正相關。

D.強化人際關係與信任

真誠的讚美傳遞出尊重、理解與關注，讓對方感受到被重視。

E.激發改變與成長動力

讚美的力量來自於它能讓人感受到被理解、被重視、被肯定，進而產生：

自信與自我價值感提升、積極行為的持續與成長、情緒穩定與正向心理狀態、深化人際關係與信任、激發挑戰自我與創造力

你有沒有發現，有些人身上有一種力量——只要他在場，氣氛就會變好？

其實，那就是懂得「讚美」的力量。讚美不是拍馬屁，而是一種看見別人努力的眼光。

當我們被真誠讚美的時候，大腦會釋放多巴胺和催產素，讓人覺得愉快、安全、被肯定。

心理學研究也發現：被讚美的人，更容易重複那些被肯定的好行為。

所以，真誠的讚美不只是鼓勵別人，也是在創造一個「良性循環」。

而且讚美不只能讓對方變好，也能讓自己更快樂。

當你練習去看見別人的優點，你的心會更柔軟、更豐盛。不過，要記得，讚美要真誠。

與其說「你好棒喔」，不如具體地說：「我很欣賞你今天開會時那個提案的邏輯，好清楚。」具體的讚美最有力量，因為那表示——你真的有在聽、有在看。

一句真誠的讚美，能改變一天的情緒；一種欣賞的文化，能改變一個團隊的氛圍。

第十一點：恢復平衡——持續卓越，必須懂得休息與照顧自己

休息的重要性，遠不只是「不工作」那麼簡單，它涉及心理、身體、情緒與認知的全面恢復。簡單來說，休息是恢復能量、保持效率與創造力的關鍵。可以從以下幾個層面理解：

A.為什麼休息那麼重要

(1) 身體層面

恢復體力與免疫力：長時間勞動會消耗身體能量，睡眠與休息能恢復肌肉、神經系統與免疫系統。

減少慢性疾病風險：缺乏休息容易造成心血管疾病、糖尿病、肥胖等風險增加。

(2) 心理層面

減輕壓力與焦慮：休息能降低壓力荷爾蒙（皮質醇），恢復心理平衡。改善情緒：充分休息的人更容易保持耐心、同理心與積極心態。

(3) 認知層面

提升專注與效率：疲勞會降低注意力、判斷力與創造力，休息能幫助大腦「整理信息」並提升學習效果。促進創造力與靈感：大腦在休息與放鬆時，能形成新的神經連結，激發創意。

(4) 情感與人際層面

增強情感穩定性：休息足夠的人，更容易理性處理衝突，改善人際互動。避免過度情緒反應：疲憊容易讓人小事化大、易怒、焦慮。

因為在這個忙碌的世界裡，我們常常忘了——真正的卓越，不是拼命，而是平衡。

休息，不是偷懶。休息，是讓自己能夠走更長遠的路。

生理上，休息能讓身體恢復能量、免疫力；心理上，它能讓壓力降低、情緒變穩；

而在認知上，休息能讓大腦整理資訊、激發創意。

你有沒有這種經驗？有時候想破頭都想不出答案，但洗個澡、散步一下，靈感就來了。

那不是巧合，是因為「放鬆」讓大腦重新連線。

所以，休息其實是一種生產力。如果你總覺得沒效率、提不起勁，不一定是你不夠努力，可能只是你太累了。

休息的方式不一定要睡整天。它可以是：

短短10分鐘喝杯咖啡、發呆。

午休時散步一圈。

或者把手機放下，給自己一小段「無干擾時間」。

真正的高效，是在「動與靜之間找到平衡」。因為懂得休息的人，才有餘裕去溫柔、去創造。

第十二點：要持續進步，不要滿足於第一名

這一點，其實是威爾・吉達拉整本書的精神。

他說：「Being the best once doesn’t matter. What matters is staying curious, staying better every day.」

意思是——拿第一名並不代表你已經成功，而只是你找到了一個起點。

世界一直在變，市場一直在前進。今天的「最好」，明天可能就過時。唯有持續優化，才能維持長久的卓越。

這讓我想到「成長型思維」（Growth Mindset）。成長型思維相信：成功不是天份，而是習慣。不是「我已經做到了」，而是「我還能做得更好」。

我們可以這樣練習：

👉 設定挑戰目標，不只和別人比，更要和自己比。

👉 做完一件事後，問自己：「下次可以怎麼更好？」

👉 持續學新東西，保持好奇。

因為成長，不是一次衝刺；而是一種持續打磨的生活方式。

講到「超乎常理的款待」，我們一定要提到一個名字——日本星野集團（Hoshino Resorts）

嗨～你好嗎？希望你這個禮拜一切都好，也有好好照顧自己。

今天我們要繼續一起閱讀天下文化出版的這本好書，由威爾・吉達拉（Will Guidara）所寫、廖月娟翻譯的——《超乎常理的款待：世界第一名餐廳的服務精神》（Unreasonable Hospitality: The Remarkable Power of Giving People More Than They Expect）

上次我們分享了前四個重點，今天要帶你一起走進第五到第八個核心概念。

如果你也想在人際關係、職場或生活裡，學會讓人「感覺被理解、被重視」，

這幾個觀念會給你很大的啟發。

第五點：款待是文化，而不是制度

你有沒有發現，有些地方的服務讓人印象深刻，但你說不出到底哪裡特別？

那種「舒服的感覺」其實不是制度，而是一種文化。

制度能規定「要做什麼」，但文化決定「為什麼而做」和「怎麼去做」。

一個公司可以訂出SOP、流程、表格，但那都只是外在的規範。真正讓人感動的款待，是那種從內心出發的態度。

當款待變成文化，人不需要被命令，也會主動想讓別人覺得被尊重、被照顧。

像星巴克、帝國飯店、台積電這些品牌，他們都有個共通點——他們靠的不是嚴格的制度，而是一種「共同相信的文化」。

制度可以被抄襲，但文化沒辦法。制度是一種控制，文化是一種共鳴。

當你建立了文化，人們不只是「照做」，而是「想做得更好」。他們做事不是為了獎金或規定，而是因為他們真心在乎。

所以，一個領導者最重要的工作，不只是寫出制度，而是要說故事、傳精神、示範行為。讓款待變成習慣，而不是工作。

 第六點：最好的合作關係，是建立在互信與理解上

在任何合作關係裡——無論是家庭、朋友，或工作夥伴——「信任」與「理解」永遠是基礎。

理解，是願意看見對方真正的需要，而不是急著評斷。信任，是即使不完全認同，也相信對方沒有惡意。

在心理學上，當人感覺被理解時，防衛心就會降低，溝通自然變得順暢，合作也更有溫度。

在管理學上，研究顯示「高績效團隊」最關鍵的不是規則，而是心理安全感。也就是說，當團隊成員知道自己被信任、被理解時，他們更願意表達、更敢嘗試、也更少內耗。

所以無論在家庭或工作裡，我們都可以這樣做：

              •對家人：多傾聽，少批評，給彼此空間與信任。

              •對同事：創造讓人敢發言、不怕犯錯的安全感。

              •對合作夥伴：理解對方的立場與限制，共同尋找雙贏的方式。

信任讓合作安心，理解讓合作真誠。真正長久的合作，都是在「彼此被看見、被信任、被理解」中成長的。

第七點：超越期待的前提，是明確設定期望

你有沒有遇過這種情況：你覺得自己做得很好，但對方卻覺得「還好而已」？

那往往不是你做不好，而是「期望沒被說清楚」。

心理學告訴我們，人對一件事的滿意度，是「實際體驗」減掉「心理預期」。

所以，如果預期模糊，對方可能永遠都覺得「不夠」。但當期望清楚，你就能知道怎麼在那個基準線上「再多一點」，這就是所謂的「超越期待」。

記得這三句話：

1️⃣ 明確溝通，先理解對方的期待。

2️⃣ 超越設計，在期待上多一點驚喜。

3️⃣ 持續調整，隨著了解加深，讓體驗不斷進化。

不清楚的期待是驚喜的敵人；清楚的期待，是創造感動的起點。

第八點：打破規則，建立團隊

「打破規則」聽起來有點叛逆，對吧？但這裡的意思不是亂來，而是「勇於創新」。

規則讓事情有秩序，但也可能讓創意被鎖住。當團隊只會照規矩做事，就很難有突破。

有時候，領導者要帶頭問：「這個流程真的還適合現在嗎？」這樣的挑戰，會激發團隊思考、合作，也會產生更強的信任。

因為一起「打破框架」的過程，本身就能讓團隊更緊密。

但記得：

打破規則不是無視規則，而是有智慧地突破。

要有明確的底線與安全範圍，

而領導者要給團隊足夠的心理安全感，讓大家敢提新點子。

當大家在「被信任」的前提下嘗試、創造，那種能量是最強的。

因為那時候，團隊的心是在一起跳動的。

分享到這裡，我想問你一個問題：「你上一次覺得自己被真正理解，是什麼時候？」

這個世界節奏太快，我們常常聽到很多聲音，但卻很少「真正傾聽」。

這讓我想到奧普拉（Oprah Winfrey）。她是全球最具影響力的媒體人之一，

奧普拉的成功，並不是靠話多、靠權勢、靠曝光，而是靠一種最溫柔卻最強大的力量——讓人被理解的力量。

奧普拉說過一句極為動人的話：「全世界的人，在接受訪問之後，都會問我同一句話──

『我表現得還好嗎？』其實，他們想問的是：你有看到我嗎？你有聽懂我嗎？」

這句話揭示了她的信念：不論地位高低、財富多寡，人類最深的需求是「被理解」。

她的節目從來不只是採訪名人，而是創造一個讓人安全打開自己的空間。她用理解，而不是批評；用關懷，而不是控制。

奧普拉最厲害的地方，不在於「問問題」，而是她懂得「什麼時候不說話」。

她的傾聽方式有三個關鍵：

              1.不打斷對方：她知道情緒有時需要流動，而不是被切斷。

              2.用眼神與姿態表達理解：她微微前傾、眼神溫和，讓人感覺「我在被接住」。

              3.用沉默給對方空間：她說過：「真正的傾聽，是讓對方在安全中說出真相。」

在她的訪談裡，沉默不是尷尬，而是一種力量。因為在那一刻，受訪者感覺——「我被聽見了」。

奧普拉曾經歷過極貧的童年、被歧視、被性侵，但她沒有讓苦難變成憤怒，而是轉化為「理解的能力」。

她說：「我不評斷，我理解。因為我也走過那樣的黑暗。」這就是她的魅力所在。

她讓每個人覺得：「你不是孤單的。」而這份同理，讓她的節目成為全球數億人心靈的港灣。

奧普拉相信：「我的任務不是成為焦點，而是讓別人發光。」她的節目從不追求主持人的表現，而是讓受訪者的故事自己發光。無論是歐巴馬、瑪丹娜，或是一個默默無名的母親，她都讓觀眾看到人性中最真實、最美的那一面。

她說：「當你願意讓別人閃耀，你也會因此而更亮。」這是一種成熟的領導力──以成就他人為榮。

奧普拉從不掩飾自己的脆弱。她在節目中談過被拋棄、被背叛、被質疑的過去，

但她把傷口化成力量，讓觀眾從她的經歷中找到

Hey there, how are you doing this week? So, let’s jump in.

5. Hospitality Is Culture, Not a System

Have you ever been somewhere — maybe a restaurant or a hotel — where you couldn’t quite explain why it felt so good to be there?That feeling usually isn’t about rules or procedures. It’s about culture.

A system tells you what to do. Culture shapes why and how you do it.

A company can have manuals, checklists, and policies — but those only create consistency.They can’t create warmth.

Tr...

#54 — How to Become Someone Who Exceeds Expectations (Part 2)

Hey there, how’s your week been?

Welcome back to Soul Bookshelf, I’m Phillip.

And today, I’ll share four more insights from the book — lessons that can change not just how we serve others, but how we connect with them.

 Point 1: Welcome to the Age of Hospitality

But now, we’re in what Will calls the Hospitality Economy —

People don’t just buy products anymore; they buy feelings, stories, and understanding.

Think about it —Starbucks isn...

哈囉～您好，這個禮拜過得好嗎？歡迎回到《心靈書架》，我是Phillip。

今天我們要繼續聊一本我非常喜歡的書：由天下文化出版、威爾・吉達拉（Will Guidara）所寫的《超乎常理的款待：世界第一名餐廳的服務精神》。

這本書的副標題很棒，叫做——「The Remarkable Power of Giving People More Than They Expect」中文意思就是：「給人超乎期待的驚喜力量」。

 我們在上集提到，這本書的核心不是服務技巧，而是「真誠的用心」。

今天要繼續跟大家分享前四點閱讀重點。

 第一點：歡迎來到「款待經濟」的時代

 現在這個世代，越來越多人重視的是「情感連結」和「被理解的感覺」。

不論是在企業經營、客戶互動，甚至在家庭相處中，

真正能讓人難忘的，不是我們說了什麼，而是——那份被重視的感覺。

 過去的經濟是「產品導向」，誰能生產多又便宜就贏。

後來轉向「服務導向」，大家開始注重售後與體驗。但現在，我們進入了「體驗經濟」——人們不只是買產品，而是「買感覺、買故事、買理解」。

 像星巴克賣的不是咖啡，而是那個「第三空間」的氛圍；Apple賣的也不只是手機，而是一種「你懂我」的使用體驗。

 人心的價值，其實來自兩件事：第一是「被理解」，第二是「被重視」。

Netflix會主動推薦你喜歡的影集——那種「你懂我」的感覺，超棒的。

同樣地，當顧客、同事或家人感受到你真的在乎他時，那份信任感，比任何行銷手段都更有力量。

 第二點：人們會記得「驚喜」，而不是「標準服務」

 這句話很關鍵。我們都知道「做好基本服務」是必要的，但真正能被記住的，是那些「意外的貼心」。心理學家發現，我們的記憶是被情緒驅動的。如果一件事讓你「感動」或「被理解」，那個畫面就會深深烙印在腦海裡。

 這也呼應諾貝爾得主卡尼曼提出的「峰終定律」——人對一段體驗的印象，取決於最高峰的情緒，以及最後的結尾。

 所以，有時候只要多一句：「我知道這件事對你很重要」，或多一個貼心的舉動，就能成為讓人一輩子記得的亮點。

 標準服務只能滿足理性，驚喜體驗才能滿足情感。而情感，才是讓人產生忠誠與信任的關鍵。 

第三點：行動若帶著用心，就能讓平凡變非凡

 用心這件事，看起來抽象，但其實超實際。因為「用心」代表你真的有「看到」別人。

 人最渴望的，不是被幫忙，而是「被在意」。像一句「早安」如果帶著真誠的眼神與語氣，那感受就完全不同。

 真正打動人的，不是行動有多大，而是心意有多深。一杯熱咖啡、一句貼心問候，

只要是「我為了你而準備的」，它就會變得特別。

 心理學研究也證實：當人被真誠對待時，大腦會釋放催產素，那會讓關係更親密，也讓記憶更深刻。

所以我們要練習——讓自己的行動帶著意識。像是寫Email前，想想對方最需要什麼；

回覆客戶時，多加一句理解的話；準備晚餐時，多加一點貼心小細節；甚至在團隊裡，交代任務時加一句「我相信你做得到」。

 這些小小的「用心」，都能讓日常變成有溫度的故事。

 第四點：好的領導，讓別人願意一起創造體驗

「好的領導要讓他人願意加入創造體驗」其實揭示了從命令式領導（Commanding）到體驗式領導（Experiential Leadership）的核心轉變。

A.心理學層面：人不是被命令改變，而是被體驗感動

1)人類的動機，來自「參與」與「意義」感。

根據自我決定理論（Self-Determination Theory），人之所以願意行動，是因為三種心理需求被滿足：

              •自主感（Autonomy）：我有選擇權。

              •勝任感（Competence）：我能貢獻並做好這件事。

              •連結感（Relatedness）：我屬於這個群體。

一個好的領導，不是告訴別人要做什麼，而是創造一個讓人願意「一起做」的情境，讓人覺得「這也是我的事」。

2)體驗比指令更能影響人。

腦科學研究顯示，參與一段體驗會比「被告知」留下更深的記憶與認同。所以當領導者讓他人「親自參與創造」，就等於讓他人從旁觀者變成共同作者，進而產生情感連結與責任感。

B.組織行為層面：領導的任務是「創造場域」

1)領導的價值，不在於控制，而在於設計。

現代管理學（特別是彼得．聖吉 Peter Senge 的《第五項修練》）強調，領導者不再是操作者，而是場域創造者（Context Creator）。

一個好的領導者會：

              •設計出讓人願意表達、願意嘗試、願意貢獻的環境。

              •讓每個成員在共同體驗中找到「意義感與歸屬感」。

例如：在會議中不只是下命令，而是讓每個人分享想法、共同定義願景。這樣的過程本身就是「體驗的創造」。

2)共同創造體驗＝共同創造文化。

組織文化並非靠口號建立，而是靠一次次的「共同經歷」形成。

領導者若能設計正向體驗（如信任、學習、勝任的經驗），就能讓團隊自然形成正向循環，而非靠命令維持秩序。

C.實務領導層面：從「領導」到「共創」

1)人對體驗的歸屬感，會產生忠誠度。

當員工、夥伴或家人覺得自己參與了創造，就會對結果產生「擁有感」。這比「服從」更穩定、更長久。就像家人一起佈置家、團隊一起設計活動，那份歸屬感和認同遠超過單向指令。

2)好的領導讓人「想跟」，不是「被迫跟」。

領導者的影響力不是來自權力（Power），而是來自吸引力（Attraction）。當一個人願意投入，是因為他「感覺自己在經歷一件有意義的事」。所以領導者真正的角色是「體驗的策展人」，讓每一位成員都在其中找到自己的角色與價值。

命令能創造服從，體驗能創造承諾。一位真正的好領導，不只是指揮別人完成任務，而是引導大家在共同體驗中找到意義。因為參與一段有意義的體驗，會讓人願意留下、願意投入，甚至願意為此超越自己。

星巴克的創辦人霍華德・舒茲就是最好的例子。

霍華德・舒茲（Howard Schultz）之所以能夠把 星巴克（Starbucks） 打造成一個具有「靈魂」的品牌，而不只是賣咖啡的地方，是因為他用「款待」與「人文」的思維，創造出一個讓人願意待著、連結、交流、被理解的「第三生活空間（Th

Hey there, my friends!

How are you doing this week?

I’m Phillip, and welcome back to another episode of our show.

Today, we’re talking about something that I think everyone secretly wants to learn —how to become a person who exceeds expectations. Sounds inspiring, right?

We’ll start by looking at Japanese hospitality culture, move into lessons from the book “Unreasonable Hospitality,”

and then talk about how we can actually live this out — at home, at work, and in everyday life.

Recently, I came across an interesting...

哈囉～各位聽眾朋友，您好呀！

這個禮拜過得好嗎？

我是飛利浦，歡迎收聽我們這一集的節目。

今天要聊的主題是——「如何成為一個超乎別人期待的人？」

聽起來很吸引人對吧？我們會從日本的「款待文化」開始，聊到《超乎常理的款待》這本書，最後再看看我們可以怎麼在生活和工作中實踐出來。

最近看到一個很有趣的數字：

2024年，日本的訪日旅客突破了3,338萬人，創下歷史新高。

而到了2025年，光是前九個月，已經達到3,165萬人，是史上最快破紀錄的一年。

你有沒有想過，為什麼全世界這麼多人這麼愛去日本？

除了風景美、食物好吃、治安安全之外，我想，很多人都被日本那種「超越期待的細心周到」給打動。

不論是住飯店、逛百貨公司、吃壽司，甚至只是路邊問個路，都能感受到他們那種讓人驚艷的貼心。

那日本人到底是怎麼做到的呢？

其實，這背後有一個很深的文化觀念——叫做「以他人為中心思考」。

他們有個詞叫「おもてなし（Omotenashi）」，意思是「真誠、無私地款待他人」。

這不是表面上的服務態度，而是一種出自內心的禮敬：

「不讓客人感到任何不便，讓對方覺得被重視。」

舉個例子，客人還沒開口說要水、服務生就已經送上來了。

客人要結帳時，收銀員雙手奉上收據、微微鞠躬——這一切不是流程要求，而是他們真心覺得「我希望讓你覺得被尊重」。

日本還有一個有趣的文化叫做「讀空氣」，日文是「空気を読む」。

意思就是觀察氣氛、體察他人心情。

 他們很擅長從非語言的訊息裡，讀出對方的需要。

比方說：

餐廳裡，客人放下筷子，服務員立刻送上甜點；

電車上，乘客睡著了，旁邊的人會幫他扶正包包；

或是同事皺一下眉，就有人默默代勞。

這種「不說出口的體貼」幾乎成為日本的社會默契。

而這，正是他們「超越期待」的起點。

再來，日本人還有一個很重要的精神，叫「職人精神（Shokunin）」——

意思是，不論你的工作是什麼，都要做到最好。

 不管是握壽司的師傅、旅館清潔員、還是賣便當的阿伯，他們都相信：

「把眼前的工作做到極致，就是對社會的貢獻。」

 他們會一遍又一遍地打磨動作，改良流程，即使沒人看到，也要做到完美。

這種態度讓日本的「款待」成為世界上最精緻的體驗之一。

因為那背後，藏著謙卑、責任、榮譽感與敬業心。

日本的服務業也很特別——他們重視「關係」勝過「結果」。

在他們心裡，服務不是為了拿小費，而是一種人與人之間的情感交流。

你知道嗎？日本是沒有小費文化的。

他們不收小費，因為覺得「好的服務，本來就是應該的榮譽」。

他們希望客人感覺「我被尊重」，而不是「我花錢買到尊重」。

這就是他們能讓人產生感動與信任的原因。

更有意思的是，日本的細心，其實是從小養成的。孩子從幼兒園就開始學：

用完的東西要放回原位、進教室前要脫鞋、每天要自己打掃教室。

 這些習慣看似小事，但從小培養出「自律」與「尊重他人」的價值觀。

所以他們長大之後，不需要誰教，就自然知道怎麼讓環境舒服、讓人舒服。

總結一句話，日本的「超越期待」，不是技巧的精準，而是心意的真誠。

那我們要怎麼學習這種精神，成為一個「超乎別人期待」的人呢？

最近我在讀一本很棒的書，叫做《超乎常理的款待》（Unreasonable Hospitality）。

作者是威爾・吉達拉（Will Guidara），他曾是紐約米其林三星餐廳——麥迪遜公園11號（Eleven Madison Park） 的總經理。

他接手時，餐廳表現平平，但11年後，不但拿下米其林三星，還被評為「世界第一名餐廳」。

他是怎麼做到的？答案就是四個字：「超乎常理」。

吉達拉說，真正讓顧客感動的，不是多貴的餐具或多難訂的座位，而是那種「被看見、被重視」的感覺。他把這個概念叫做「超乎常理的款待」。這不是要你花更多錢、用更浮誇的方式，而是用真心和創意去讓對方覺得：「哇，他真的在乎我。」

他總結了四個重點：

1️⃣ 看見人，而不只是客人。

2️⃣ 細節裡創造驚喜。

3️⃣ 讓團隊都能參與款待。

4️⃣ 把款待變成文化，而不是偶爾為之的行為。

那我們要怎麼在生活中實踐「超乎期待的款待」呢？我幫大家分成三個面向來看：家庭、工作，還有日常人際。

 第一：在家庭裡

              •  主動觀察，不等對方開口。

例如：發現家人隔天要早起，就先準備好早餐。

那種「你不說我也懂」的體貼，就是家的溫度。

              •   小小驚喜，創造被愛的感覺。

在孩子書包裡放張小卡、在另一半的午餐袋裡留句鼓勵。這些小事會在心裡留下光。

              •   尊重差異，先聽後說。真正的款待，也包括理解與接納。

第二：在工作裡

              •  不只完成任務，而是創造價值。

比如客戶提問題時，你多想一步，幫他省時間。這就是專業裡的款待。

              •   讓合作變得舒服。

準備充分、回覆有禮、溝通清楚，這些小細節會讓人覺得「和你共事真好」。

              •  讓專業有溫度。

多問一句「這樣方便您嗎？」——你就從服務，變成了關懷。

真正的款待，不是讓人覺得你做得多好，

而是讓人覺得——他自己，很重要。

我想引用華特・迪士尼的一句話：「魔法存在於細節之中（Magic is in the details）。」

他說，迪士尼樂園不是遊樂園，而是一個「活的故事世界」。每個地磚的顏色、每段音樂、每個氣味，都是為了讓人「親身成為夢想的一部分」。

他教我們，真正的感動，不在宏大，而在細節。

華特‧迪士尼堅信：「魔法存在於細節（Magic is in the details）。」他要求每一個角落、聲音、氣味都要服務於體驗的整體故事。.....

1. 視覺細節：沒有任何東西是偶然的，樂園的垃圾桶間距平均為 25 步，因為研究發現人拿著垃圾超過 25 步就會亂丟。

2. 聽覺與嗅覺：營造感官沉浸，迪士尼樂園有「氣味機（Smellitzer）」，在特定區域噴

Today, we’ll focus on a few more tendencies:

10. Influence-from-Mere-Association Tendency

One big tendency is being influenced just by simple associations. This idea is similar to the conditioned reflex studied by Skinner. For example, if someone buys a brand of shoe polish and it makes their shoes look amazing, the reward reinforces the behavior—they’ll likely buy the same brand again.

But there’s another type of association: people sometimes make choices just because of what they subconsciously link together. For instance, many people assume that the most expensive product in a cat...

您好，您這個禮拜過得好嗎？

接下來讓我們一起繼續來探討窮查理的普通常識這本好書當中第11講的人類誤判心理學，在這一講當中蒙格分享的導致人類做出誤判的25種標準成因清單，當中的第10 、11及 12點，用來理解人們的理性行為和非理性行為：

十、簡單聯想誤導傾向(Influence-from-Mere-Association Tendency)

反射行為,是由以前得到的獎勵直接引起的。例如,有個人買了一罐名牌鞋油,發現這 種鞋油能把鞋擦得特別亮,由於這種「獎勵」,下次他需要再買鞋油時,還是會買這個牌子。

但條件反射還有另外一種,其反射行為單純是由聯想引發的。例如人會根據以前的經驗得到這種結論:同類商品中,價格最高的,品質最好。有的工業製品廠商知道這種 心理,於是改變產品包裝,把價格提得很高,希望追求高品質的顧客上當。這就是純粹 經由包裝和高價所引發的聯想,讓顧客掏錢出來。這種做法對提高銷量甚至利潤都很有用。這種銷售策略對奢侈品尤其有效,因為買得起的人能藉此展示高品味和購買力,以贏得更高的社會地位。

現實生活中 也有許多像這樣的例子。例如有個人去賭場賭博竟然贏了錢,這種虛無縹緲的關聯促使 他一再去那家賭場,結果虧得一塌糊塗。也有些人把錢交給資質平庸的朋友投資,碰巧 賺了大錢,嘗到甜頭之後,他決定再次嘗試這種模式,下場非常慘。

在古波斯，有時如果使者帶來壞消息（例如戰敗、天災、叛亂），君王或上級不但不感謝他傳達資訊，反而會懲罰、甚至處死那個使者。久而久之，沒有人敢報壞消息，大家只敢講好聽的話，結果決策者就越來越脫離現實。

在現代社會中，「波斯使者症候群」指的是一種否認現實、逃避壞消息、報喜不報憂的心理與組織文化現象。

波斯使者症候群在現代生活中仍很常見,儘管已經不會動輒出人命。在很多行業,傳遞壞消息的人真的很危險。工會談判專家和雇主代表最懂這個道理,也因而在勞資關 係中造成許多悲劇。有時律師知道,如果建議一種不受歡迎卻明智的解決方案,會招致 客戶怨恨,所以他們繼續把官司打下去,乃至造成災難性後果。

如何避免波斯使者症候群

1)培養「報壞消息的安全感」文化:鼓勵真實回報，不懲罰誠實的錯誤。

2)領導者要主動詢問「壞的部分」

例如：「這個計畫有什麼最糟的情況？」

3)獎勵誠實與修正而非報喜。

4)個人層面：練習接受現實，將壞消息視為改進的契機，而不是攻擊。

要避免類似下場,正確的對策是:有意識地養成歡迎壞消息的習慣。在波克夏有一條普遍的規矩：「有壞消息要立刻彙報;只有好消息是可以等待的。」還有就是要保持 明智和消息靈通,讓人們知道你有可能從別處聽到壞消息,這樣他們就不敢隱瞞了。

十一、簡單的、避免痛苦的心理否認(Simple, Pain-Avoiding Psychological Denial)

我最早遇到這種現象,是在二戰期間。當時我們家有位世交的兒子學業成績非常出 色,也非常有運動天賦,可惜他乘坐的飛機在大西洋上空失事,再也沒有回來。他母親 的頭腦十分正常,但拒絕相信兒子的死訊。那就是簡單的、避免痛苦的心理否認。現實 太過痛苦,令人無法承受,所以人會扭曲各種事實,直到它們變得可以承受。我們或多 或少都有這種傾向,而這經常會引發嚴重問題。引發這種極端後果的心理傾向,經常跟 愛情、死亡,或酒精、毒品等的依賴有關。

對毒品和酒的依賴常會導致道德淪喪,上癮的人往往誤以為自己的處境仍然很不 錯,依舊會有不錯的前途,因此,他們在愈來愈墮落的過程中,會表現得極不實際,且 會極端否認現況,我們應該避免任何可能 染上毒癮或酒癮的機會,這會帶來極大傷害,所以哪怕只有很少的機率會上癮,也應該 絕對避免。

因為上癮（addiction）不一定只是毒品或酒精，它也可以是手機、社群媒體、賭博、購物、暴飲暴食、色情、甚至工作。避免上癮，不是靠「壓抑慾望」，而是靠「了解自己、改變環境、創造更有價值的快樂」。

讓我們一步步來看該怎麼避免讓自己染上容易上癮的惡習

1)先了解上癮的機制：大腦的「獎賞迴路」

當我們做了某件讓自己覺得「好爽」、「好輕鬆」、「好開心」的事——

例如吃甜食、滑手機、買東西、獲得讚——大腦就會分泌多巴胺（dopamine）。

多巴胺本身不是「快樂」，而是「期待快樂」的化學物質。它讓你想再做一次。

於是就形成了迴圈：

觸發 → 行為 → 多巴胺 → 強化記憶 → 再次尋求刺激

這就是上癮的核心。

2)辨認出容易上癮的情境與誘因

每個人都有「成癮弱點」（addiction trigger）。要避免上癮，首先要認識自己的「開關」在哪。

試著問自己：什麼時候我最容易陷入過度使用？（例如：無聊、壓力、孤單）哪個時間、地點、情緒或人，最容易誘發我去做那個行為？做完之後，我真的更快樂嗎？還是只是短暫麻醉？

3)設計環境，讓「壞習慣變難做」

人類意志力有限，環境往往比意志更強。所以與其靠「忍耐」，不如改變「設計」。

例如：想戒手機？→ 把手機放在別的房間充電。想少喝含糖飲料？→ 家裡不要囤可樂，只放水和茶。想少滑社群？→ 把 app 移出主畫面、關掉通知。想減少購物？→ 等 24 小時再買，讓衝動冷卻。

這些小調整，會讓「壞習慣的路」變得比較不順，同時也幫助大腦「斷開自動反應」。

4)用「替代」而非「壓抑」

很多人失敗的原因是「強迫自己不要做」，但大腦會反彈。正確做法是：用更健康的習慣替代舊的行為。

例如：想滑手機 → 改成散步或聽音樂\想吃垃圾食物 → 改成準備水果或堅果\想逃避現實 → 改成寫日記或跟朋友談心

「不要只是拔掉壞的插頭，要同時插上一個更好的電源。」

5)建立自我覺察與自我連結

上癮往往不只是行為問題，而是情緒逃避的結果。有時我們不是愛那個行為，而是想逃離痛苦。所以要問自己：我現在其實在逃避什麼？我感到壓力、焦慮、孤單還是害怕？如果不用這個壞習慣，我還有別的方式可以照顧自己嗎？

6)建立有意義的生活替代品

一個人越「有方向、有熱情、有連結」，越不容易上癮。因為他的大腦已經被「高價值的多巴胺」佔滿了。

試著：找一件你願意長期投入的興趣（音樂、運動、創作、志工）\建立穩定的人際關係與支持網絡\設定具挑戰性的長期目標（學語言、健身、學技能）

十二、自視過高傾向(Excessive Self-Regard Tendency)

自視過高的人比比皆是。這種人會錯估自己,就好像九○%的瑞典司機都自認為駕駛技術在平均水準之上,人也會對

Hi there! How’s your week going? 

Today, we’ll focus on three tendencies:

1. Envy / Jealousy Tendency

First up: envy and jealousy.

Think about it: If an animal evolved to feel hungry often, it will strongly want whatever food it sees. If another animal already has that food, conflicts arise. That’s probably how jealousy evolved—and it’s deeply rooted in human nature.

Sibling rivalry is a classic example. Kids are often more jealous of brothers and sisters than of strangers. Stories from myths, religion, and literature...

您好，您這個禮拜過得好嗎？

接下來讓我們一起繼續來探討窮查理的普通常識這本好書當中第11講的人類誤判心理學，在這一講當中蒙格分享的導致人類做出誤判的25種標準成因清單，用來理解人們的理性行為和非理性行為：

八、羨慕/妒忌傾向(Envy/Jealousy Tendency)

如果一種動物進化得常常感到飢餓，它看到食物就會產生強烈的佔有慾望。如果其他動物已經佔有了食物，衝突就常常隨之而來。這或許就是嫉妒傾向的進化起源，而嫉妒深植於人性之中。

兄弟姊妹之間的嫉妒顯然非常強烈，孩子通常比成年人更嫉妒兄弟姊妹，甚至比陌生人更嫉妒。這可能是由於「康德式的正義傾向」。

現代生活中的嫉妒也無所不在。例如，當一位大學財務主管或外科醫學教授拿到遠遠超出行情的薪水時,會引起校園一片譁然。而在投資銀行、律師事務所等組織 的羨慕/妒忌效應,通常比大學更加明顯。許多大型律師事務所擔心這種效應會造成混 亂,所以付給資深合夥人的薪酬一向都差不多,完全不管他們的貢獻如何。我跟巴菲特 一起工作,分享對生活的觀察已經幾十年了,聽到他不只一次明智地指出,「驅動這個世界的不是貪婪，而是嫉妒。」

這種現象並不限於心理學教科書。在你們參加過的大型學術研討會上,有人曾利用成年人的羨慕/妒忌心理,來解釋某些觀點嗎?似乎有一條普遍的禁忌,禁止人們做出這樣的發言。如果真是這樣,又是什麼導致這條禁忌出現的?

我猜這是因為人們普遍認為,解釋某人的立場是出於羨慕/妒忌心理,等於在說對方像孩子一樣幼稚,會對那個人造成極大侮辱;如果那個人的看法是正確的,這種指稱 就更嚴重了。這樣來看,出現這種禁忌就完全可以理解了。

人類會有 羨慕/妒忌傾向（Envy/Jealousy Tendency），是源自進化心理與社會心理的多重因素。這種傾向本質上是一種比較心理，用來感知自己在社會或資源分配中的位置。

在早期人類社會，資源有限（食物、配偶、地位）。看到他人擁有自己沒有的資源時，會產生羨慕/妒忌，促使個體努力爭取。這是生存與繁衍的進化策略。

而人類傾向透過比較他人來評估自身價值。如果發現自己在某些領域落後，會出現嫉妒或羨慕，這是一種自我定位的心理機制。

當個體的自尊或自我價值感受威脅時，更容易產生羨慕或妒忌。例如看到同事升職、朋友生活更好，可能引起負面情緒。

當社會強調財富、地位、名譽，個體會更容易用他人標準衡量自己，進而產生嫉妒。

現代社會中，社交媒體會放大比較效應，讓人看到他人的成功或美好生活，激發羨慕。

「羨慕、嫉妒」的心理通常被視為負面情緒，但如果你能轉化這股能量，它其實能成為推動自我成長、改善生活的強大力量。

1)區分「惡性嫉妒」與「良性羨慕」

惡性嫉妒（malicious envy）：想讓對方失去或貶低對方的成就。這種情緒會造成焦慮、敵意與自我否定。

良性羨慕（benign envy）：希望自己也能達到對方那樣的高度，激發努力動力。

關鍵是「焦點放在自己身上」，而不是「專注別人擁有什麼」。

2)把羨慕變成「行動的指標」

每一次感到羨慕，都是一個內在的訊號，在提醒你：「那就是你在乎的事」。

你可以問自己三個問題：

這反映出我真正重視什麼？我可以採取什麼小步驟，讓自己朝那個方向前進？

例如：

你羨慕朋友的穩定生活 → 其實你渴望安全感。

你羨慕別人受歡迎 → 其實你想要被理解與連結。

這樣的洞察能讓羨慕轉化為「成長指南」。

3)運用「比較」來設定可達成的目標

心理學家 Festinger 提出「社會比較理論」：

人會自然拿自己與他人比較。關鍵在於選擇合適的比較對象：

不要跟「完美的人」比，而要跟「比你稍微進步一點的人」比。這樣的比較能維持動力，不會造成挫折。

4)學會「轉向模仿」而非「陷入評價」

當你羨慕某人時，可以試著想：「他是怎麼做到的？有什麼我能學的地方？」

這樣的思維會讓你從被動情緒變成主動學習者。

在神經科學上，這也會激活「鏡像神經元系統」，促進學習與模仿能力。

5)練習感恩與自我肯定

羨慕是比較的情緒，感恩則是滿足的情緒。每天花幾分鐘練習感恩，能幫助你：

降低焦慮與嫉妒的頻率、提高對自己成就的認可、讓羨慕成為溫和的成長動力，而非自我攻擊的武器

6)用羨慕打造「自我成長地圖」

你可以把羨慕當成「人生雷達」：

              •        觀察你最容易羨慕的對象與情境

              •        把這些整理出來，找出共同特質（例如自由、創造力、人際連結）

              •        接著，設計出屬於你自己的版本，不必完全複製他人

這樣，你會發現：「羨慕」不再是讓你痛苦的陷阱，而是幫你找到方向的燈塔。

九、回饋傾向(Reciprocation Tendency）

科學家早就發現人類和猿猴及其他許多認知能力較低的動物壹樣,身上也有以德報德,以牙還牙的極端傾向,這種傾向顯然能夠促進提升成員利益的團隊 合作,這一點跟許多社會性動物的基因程式很相似,

人類天性中有一種傾向：當他人對自己付出好處或善意時，我們會本能地想回報。

例如：同事幫你完成工作，你自然想幫他分擔任務；朋友請你吃飯，你會想請他回敬。

回饋傾向帶來的好處：建立信任與合作關係、持續互惠的人際關係更牢固，容易形成長期合作或友情、當你常給予、善於回饋，他人也更願意幫助你，形成正向循環。

但是在有些戰爭中,以牙還牙的心理傾向是很有威力的,會激發出很強的仇恨情緒,引發非常野蠻的行為，化解強烈敵意的標準做法是:延遲自己的反應。我有個聰明的朋友名叫湯馬斯·墨 菲。他經常說:「如果你覺得罵人是很好的主意,你可以留到明天再罵。」

1914 年 12 月 24 日到 12 月 25 日（第一次世界大戰的第一個聖誕節）

主要發生在西線戰場（Western Front）——特別是比利時佛蘭德（Flanders）地區的前線壕溝之間。一邊是 德國軍， 另一邊是 英國與法國聯軍

當時戰爭已經打了幾個月，雙方士兵都被困在壕溝中，寒冷、泥濘、壓力極大。

到了聖誕夜那天，戰場上原本的槍炮聲漸漸停下。德軍壕溝裡的士兵開始唱起聖誕歌——最著名的是 〈平安夜（Stille Nacht / Silent Night）〉。

英軍聽到後，居然也在對面壕溝中跟著唱起英文版。

接著，雙方有人喊出「Merry Christmas!」或「Fr

您好，您這個禮拜過得好嗎？

接下來讓我們繼續來探討窮查理的普通常識這本好書當中第11講的人類誤判心理學，在這一講當中蒙格分享的導致人類做出誤判的25種標準成因清單，用來理解人們的理性行為和非理性行為：

三、討厭/憎恨傾向(Disliking/Hating Tendency

在這種與「喜歡/熱愛傾向」相反的模式中,人類的新生兒也會「天生就討厭和憎恨」對他很壞的人。猿類和猴類也是如此。

因此,戰爭在人類漫長的歷史中幾乎是持續不斷的。大多數美洲印第安人部落曾無休止地相互征伐,儘管有廣為流傳的宗教和發達先進的文明制度,現代社會的戰爭依然常野蠻。

但討厭和憎恨並沒有徹底消失。這些心理傾向是天生的,依然很強烈。所以英國有 這樣的格言:「政治是正確地處理仇恨的藝術。」我們還看到美國非常流行對政敵進行 詆毀的廣告。

討厭/憎恨傾向也是一種條件反射工具,促使深陷其中的人:一、忽視討厭對象的優點;二、討厭那些會讓自己聯想起討厭對象的人、物和行為;三、為了仇恨而扭曲其他事實。

這種扭曲往往很極端,導致人的認知出現極大偏差。紐約世貿中心被摧毀時,巴基斯坦人立刻認為是印度人幹的,而穆斯林則認為是猶太人幹的。這種致命扭曲,常常使得相互仇視的雙方很難或者不可能握手言和。

為什麼蒙格認為這是一種很不好的誤判心理？

1）討厭會遮蔽理性判斷

一旦我們對某人或某事物產生強烈反感，就容易「全盤否定」：對方的建議，即使合理也會拒絕。對方的優點，我們也不願意承認。這會導致「非理性的否定」，失去正確判斷。

例子：如果一位上司討厭某位員工，可能會否決他的好點子，讓公司錯失機會。

2）容易引發報復與衝突

憎恨會促使人「過度反應」，想要傷害對方，即使對自己沒有好處。在決策中，這種報復心理會造成「為了輸贏，而忽視長遠利益」。

例子：商業談判中，如果雙方因個人恩怨而互不妥協，可能讓合作機會全盤破裂。

3）放大偏見，縮小學習機會

討厭傾向會讓我們「只看壞處」，拒絕學習對方的長處。蒙格認為，聰明的人應該能夠「向敵人學習」，但如果陷入憎恨，就會失去這種能力。

例子：歷史上許多國家因敵對意識，而拒絕引進對手的技術，最後反而落後。

4）形成惡性循環，拖垮決策品質

討厭 → 不理性判斷 → 壞決策 → 帶來更多失敗 → 更加討厭。

蒙格警告，這種心理會在投資、經商甚至人際關係中 持續侵蝕智慧。

那我們可以怎麼做來避免落入討厭憎恨的錯誤心裡當中呢？

1)提醒自己：分開「人」與「事」

就算你討厭某個人，也要刻意檢視：他說的觀點是否合理？這件事本身的價值如何？

在做判斷前，問自己一句：「如果今天這個想法是我最尊敬的人提出的，我會怎麼看？」

2)養成「逆向思考」習慣:

當情緒湧上來時，刻意反過來想：我是不是因為討厭這個人，所以忽略了他的優點？

有沒有可能，正因為他是我討厭的人，他反而更客觀？寫下對方一個你不願承認的「長處」，迫使自己保持平衡。

3)降低「報復心」

憎恨會驅動報復，但往往是「傷敵一千，自損八百」。在下決定前，問自己：

「這樣做是為了長遠利益，還是單純為了出氣？」

把焦點轉向「我能如何從中獲益」，而不是「我要怎麼讓對方吃虧」。

4)利用「時間間隔」化解情緒

當下情緒很強烈時，不要急著做決定。設下 冷靜期（cooling-off period），例如：寫 email 先存草稿，隔一天再看。做重大決定前，先睡一覺再說。

5)主動找「敵人」的優點學習

蒙格說過：「即使是我討厭的人，也有我能學的地方。」每當你遇到不喜歡的人，強迫自己寫下：他做得比我好的地方是什麼？如果我能學到這一點，會有什麼幫助？

6)建立「檢查清單」思維

在投資或工作決策中，設一份 checklist：我是否因為情緒（討厭/憎恨）而影響判斷？

如果這個提案是陌生人提出的，我會怎麼評估？把「是否受到討厭傾向影響？」寫進你的決策流程。

蒙格提醒我們：在討厭一個人或事時，要特別警覺，努力克服偏見，回到理性判斷。

劉邦出身布衣，性格中其實容易衝動，但他最大的智慧是能「用人不疑」，即使對過去曾經與他對立的人（如韓信、張良、陳平），他仍能壓下個人情緒，給予重任。

若劉邦因「討厭心理」而拒用這些人才，漢朝根本不可能立國。這就是他能克服偏見、容忍甚至欣賞敵手優點的力量。

亞伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）

林肯在美國內戰時面對的是嚴重的分裂與仇恨，但他提出 「不懷惡意，以仁慈待人」（with malice toward none, with charity for all） 的理念。他並沒有讓對南方叛軍的憎恨主導政策，而是以和解與重建的態度治理，為美國後續統一奠定基礎。

四、避免懷疑傾向(Doubt-Avoidance Tendency)

人類的大腦天生就有一種傾向,會盡快做出決定以便消除懷疑。

為什麼人類會有「避免懷疑的傾向」？

1）演化壓力的結果

在人類早期，遇到威脅時若長時間「猶豫不決」，可能付出生命代價：碰到野獸時，若一直懷疑「要不要跑？要不要打？」→ 可能被吃掉。因此大腦演化出 快速下決定、降低懷疑 的機制，讓人能迅速行動。

2）心理上追求穩定

人類天生討厭「不確定感」，因為不確定會帶來焦慮。所以我們傾向趕快找出「看似合理的答案」，來解除心理的不安。

3）大腦的節能模式

懷疑與分析需要消耗大量認知資源。為了節省腦力，大腦偏好「找到一個答案 → 立刻接受 → 停止思考」。

這種傾向在現代世界就成了一種 誤判心理：

容易 草率下結論（例如看新聞標題就信以為真）。依賴 簡單答案或權威，不願承受不確定的痛苦。投資決策、職場判斷中，可能因此錯失更準確的方向。

人類藉由盡快做出決定以消除懷疑的傾向十分明顯,

人在做決定之 前,必須讓自己習慣戴上客觀的「面具」。這個「面具」能夠讓人客觀看待問題,這一點我們將在下面討論「避免不一致性傾向」時看出來。

我們該怎麼做來避免這種傾向？

1）給自己「懷疑的時間差」

在做重大決策時，先設定「冷靜期」。投資：不要當天聽消息就下單。職場：對新提案先等一天再回覆。

讓大腦有時間消化，而不是急著消除疑惑。

 2）養成「假設對方是錯的」的習慣

當聽到一個看似合理的說法時，先問：「如果這是錯的，錯在哪裡？」

強迫自

Hi there, how are you doing this week?

I hope you’re doing well. Today, let’s keep going with our journey through Poor Charlie’s Almanack. We’re now on Lecture 11, which talks about human misjudgments. Charlie Munger gives us a list of 25 common causes that explain why people make irrational decisions.

Today we’ll cover three of them: the Inconsistency-Avoidance Tendency, the Curiosity Tendency, and the Kantian Fairness Tendency.

1. Inconsistency-Avoidance Tendency

So, what does that mean? Basically, our brains don’t like change. To save energy, the mind resists...

みなさん、こんにちは！今週はいかがお過ごしですか？

今日も「Poor Charlie’s Almanack（『バカの壁を超える知恵』）」の旅を続けていきましょう。今回取り上げるのは第11講、「人間の判断ミス」についてです。チャーリー・マンガーは、人がどうして不合理な決断をしてしまうのか、その原因を25個リストアップしています。

今日はその中から3つを取り上げます。

1. 不一致回避傾向

まず「不一致回避傾向」って何でしょう？

簡単に言えば、私たちの脳は変化が苦手なんです。エネルギーを節約するために、できるだけ調整や修正を避けようとします。だからこそ、習慣――良いものでも悪いものでも――なかなか変えられないんですね。

ちょっと考えてみてください。今まで本当にやめられた悪い習慣って、いくつありますか？ほとんどの人は「うーん、あまりないな」と答えるでしょう。でも何年も同じ習慣を続けてしまった経験なら、きっと誰にでもあるはずです。これが「不一致回避」の力なんです。

また、ベンジャミン・フランクリンも「1オンスの予防は1ポンドの治療に値する」と言いました。つまり、悪い習慣を持たないようにする方が、あとで直すよりずっと楽なんです。

じゃあ、なぜ脳はそんなに変化を嫌うのでしょうか？理由はいくつかあります。

                  1.私たちの祖先にとって、すばやく決断することが生き残りのカギだった。

                  2.一貫性があることで集団の協力がスムーズになった。みんながコロコロ意見を変えていたら、まとまらないですよね。

                  3.文字や文明が発展しても、脳の進化はそんなに早くない。だから今の社会に完全に適応できていない。

でも、この「疑わないこと」と「変化を拒むこと」が組み合わさると、私たちは大きな判断ミスをしてしまいます。証拠がいくらあっても、古い考えにしがみつく人、身近にもいますよね。

では、どうすればこの傾向に打ち勝てるのでしょうか？マンガーのヒントをいくつか紹介します。

                  1.間違いを認める。「考えを変えるのは弱さではなく、成長だ」と自分に言い聞かせる。

                  2.反対の立場で考えてみる。「もし自分が間違っているなら、どうして？」と問いかける。

                  3.自我から離れる。自分の価値と意見はイコールではない。考えを変えても、自分がバカになるわけじゃない。むしろ学んでいる証拠。

                  4.外からチェックを入れる。「悪魔の代弁者」となる友達に意見をぶつけてもらう。判断を書き残して、あとから見直す。

                  5.柔軟性を練習する。反対意見を読む、新しいルーティンを試す、食べ物や散歩コースを変えてみる――小さなことからでも。

2. 好奇心の傾向

さて、次はもっと前向きな話題、「好奇心」です。

人間はとても好奇心が強い動物です。これは知識や進歩の大きな原動力になっています。

たとえば古代ギリシャのアテネやアレクサンドリアは、強い好奇心があったからこそ数学や科学が発展しました。一方でローマは、道路や水道の建設、鉱山の開発など、実用的な技術に力を入れました。

では、私たち自身の好奇心をもっと高めるにはどうすればいいでしょうか？

                  1.質問する。ただ答えを受け入れるのではなく、「なぜ？」を繰り返す。トヨタの「5回のなぜ」も有名ですね。

                  2.不確かさを楽しむ。すぐに答えを出そうとせず、「まだ分からない」状態にとどまる。

                  3.新しいことを求める。旅行に行く、違う料理を食べる、普段会わない人と話す。新しい経験は自然に好奇心を刺激します。

                  4.子どもの心を持つ。子どもは何にでも「すごい！」と感動しますよね。大人も「発見日記」をつけて、毎日1つ新しいことを書き留めてみましょう。

                  5.分野をまたぐ。心理学と経済学、法律と哲学… 異なる分野が交わるところに知恵が生まれます。マンガー自身もそれを実践しています。

                  6.判断を急がない。「つまらない」とか「役に立たない」と決めつけず、まずは探ってみる。

3. カント的公平性の傾向

最後は「公平性」について。哲学者カントは「誰もが守ってほしいと思うルールを、自分も守るべきだ」と説きました。

身近な例で言うと、一車線の橋に信号がなくても、車が自然に順番を守って通ることがありますよね。あるいは渋滞で1台入れてあげるのも同じ。「自分も助けてもらいたいから、相手にもそうする」という気持ちです。

人間は不公平を見ると怒りを覚えますし、不公平なルールには反発します。この公平性の本能があるからこそ、社会は成り立つんです。

もちろん、厳密な「公平」がいつもベストとは限りません。たとえば資源を完全に平等に分けると、かえって創造性や効率が失われることもあります。

でも公平性は歴史を動かしてきました。奴隷制度の廃止も、多くの人の「これは不公平だ」という思いが大きな力になりました。中国の孫文もまた「公平」の理念をもとに改革を進め、人々をまとめました。

どれか一つでも心に残りましたか？今週は、例えば「質問を増やす」とか「古い信念に挑戦してみる」とか、ちょっと試してみるのもいいかもしれません。

それでは、みなさんの学びと人生が、もっと豊かで幸せになりますように。

また次回、お会いしましょう！

Hallo zusammen!
Wie geht’s euch diese Woche? Ich hoffe, alles läuft gut bei euch.
Heute machen wir weiter mit unserer Reise durch Poor Charlie’s Almanack. Wir sind jetzt bei Vorlesung 11, und es geht um menschliche Fehlentscheidungen. Charlie Munger gibt uns eine Liste von 25 häufigen Ursachen, warum Menschen unlogische Entscheidungen treffen.
 
Heute schauen wir uns drei davon an:
                 
1. Tendenz, Inkonsistenz zu vermeiden
Was heißt das genau? Ganz einfach: Unser Gehirn mag keine Veränderungen. Um Energie zu sparen, wehrt es sich gegen Anpassungen. Deshalb sind Gewohnheiten – egal ob gut oder sch...

您好，您這個禮拜過得好嗎？

接下來讓我們一起繼續來探討窮查理的普通常識這本好書當中第11講的人類誤判心理學，在這一講當中蒙格分享的導致人類做出誤判的25種標準成因清單，用來理解人們的理性行為和非理性行為：

五、避免不一致性傾向(Inconsistency-Avoidance Tendency)

為了節省運算空間,人類的大腦不願意做出改變,這是「避免不一致性」的表現。

在所有人類習慣中,無論是好是壞,我們都能看到這種情況。沒幾個人能夠列出一串他們已經改掉的壞習慣,而有些人恐怕連一個都列不出來。相反的,幾乎每個人都有一堆持續已久的壞習慣,儘管自己也知道這些習慣不好。這樣看來,在我們說「三歲看老」不是沒有道理。

狄更斯筆下可憐的雅各,馬里，他說:「我戴著自己打造的鎖鏈。」他說的「鎖鏈」,就是那些起初輕微得難以察覺,在察覺之後又牢固得無法打破的習慣維持好習慣,避免並且改掉壞習慣,這樣的生活才是明智的。富蘭克林說：《窮理查年鑑》:「一盎司的預防,比一 磅的治療更值錢。」富蘭克林這句話的用意是,預防習慣的養成要比改變習慣容易得多。

在「避免不一致性傾向」下做的決定,所造成的問題特別嚴重,所以法院採用一些 重要措施來對付。例如,做出判決之前,法官和陪審團必須先聆聽辯方的長篇大論,讓辯方列舉證據為自身辯護。這有助於防止法官和陪審團在判決時犯下「第一結論偏見」的錯誤。同樣地,現在一些決策者也會要求各種團體在做出決定 前,先考慮反方意見。

第一結論偏見（first conclusion bias）

也就是先入為主的偏見是指：當人們在面對問題或資訊時，一旦形成了第一個結論，就會過度依賴這個初步印象，之後即使出現新的證據或資訊，也不容易再改變原本的看法。

換句話說，就是「被先想到的結論所鎖死了」，導致人們停止繼續思考或檢驗。在法律實務中：檢察官或法官一開始形成「被告有罪」的印象後，即使後面出現有利被告的證據，也容易被忽略。

職場中：面試官對求職者的第一印象不好，即使後續表現很好，也不容易改觀。

投資決策中：投資人一開始認為某股票是「好公司」，之後即使市場訊號轉壞，也不願意承認判斷錯誤。

要克服或避免不一致性傾向，可以嘗試以下做法：

1)培養「承認錯誤」的習慣

主動提醒自己：改變想法不是失敗，而是「進步」。在決策後，保留檢討空間，例如建立「檢查清單」，定期驗證原本的假設是否仍正確。

2)建立「反證」思維

在下結論前，刻意問自己：「如果我的想法是錯的，會是因為什麼？」仿效科學方法，積極尋找反對證據，而不是只收集支持自己觀點的資料。

3)降低「自我綁架」

避免把觀點和自我價值綁在一起，提醒自己「改變意見不代表我不聰明，而是我更聰明」。在團隊中鼓勵「暫時的假說」而非「絕對正確」的立場。

4)利用外部機制

找一個「質疑者」或「魔鬼代言人」來挑戰自己的觀點。建立決策紀錄，讓未來的自己檢視當初的思路，避免沉沒成本綁住思維。

5)練習心理上的「彈性」

閱讀不同立場的觀點，刻意讓自己接觸不舒服的想法。在日常小事上練習改變，例如嘗試不同的習慣，讓大腦習慣接受變動。

簡單來說，克服不一致性傾向的核心就是：「把修正視為優點，而不是缺陷」。

六、好奇傾向(Curiosity Tendency)

哺乳動物天生就具有好奇心,在所有非人類的哺乳動物裡面,好奇心最強烈的是猿類和猴類,而人類的好奇心又比這些近親更強烈。在人類文明中,好奇心能促進知識發 展,而文化背景則能提高其效率。例如,雅典人純粹的好奇心推動了數學和科學發展,羅馬人則對數學或科學幾乎沒有貢獻。羅馬人更專注於礦藏、道路和水利等「實用」工程。

那有什麼好方法可以幫助我們提高好奇心呢？

1）練習「問問題」

遇到事情時，不要只是接受表面答案，試著更深入的思考詢問：為什麼會這樣？如果換一個角度呢？有沒有例外？

小技巧：每天強迫自己寫下至少 3 個「為什麼」問題。

豐田汽車生產系統（Toyota Production System, TPS）中非常著名的一種『連續問五次為什麼？』的問題分析方法，目的是找到問題的根本原因（Root Cause），而不是停留在表面現象。

1. 核心概念：對一個問題不斷追問「為什麼發生？」目標：不要只解決表面問題，而是找到最深層的根本原因，以防問題重複發生。

通常提法：問五次「為什麼？」（5 Whys），實際上次數不是固定的，重點是追到根源。

以製造業為例，假設汽車組裝線出現零件延遲：

問題：零件延遲到達生產線。

第一個為什麼：為什麼零件延遲？因為供應商沒有按時出貨。

第二個為什麼：為什麼供應商沒有按時出貨？因為他們的倉庫管理系統出現錯誤。

第三個為什麼：為什麼倉庫管理系統會出錯？因為沒有自動警報功能來提醒庫存不足。

第四個為什麼：為什麼沒有警報功能？因為在系統設計時沒有考慮到這個需求。

第五個為什麼：為什麼系統設計時沒考慮？因為缺乏跨部門溝通與需求確認流程。

藉由連續問五個為什麼就可以找到產生問題的根本原因，並且能夠著手對症下藥解決問題。

2）擁抱未知與不確定

好奇心的敵人是「想快快得到答案」或「怕自己不懂」。試著允許自己在「不知道」的狀態多停留一下，觀察更多細節。可以嘗試閱讀一個完全陌生領域的文章（比如你平常不接觸的科學、藝術、歷史）。

3）接觸新鮮事物

刻意讓自己跳脫舒適圈：

去不同的地方旅行（即使只是附近的陌生街區）。嘗試新的食物或活動。和不同背景的人聊天。大腦在新鮮感中會自然產生更多「為什麼」。

4）保留「孩子心態」

小孩的天性就是對一切保持驚奇，但大人常被效率與習慣磨掉。練習去留意小事的特別之處，比如：天空的顏色變化、植物的細節。

可以每天做一個「小發現日記」，記錄今天觀察到的新東西。

5）培養跨領域思維

好奇心常在「知識邊界的交會」中被激發。閱讀不同領域的書，或把一個領域的思維套用到另一個領域。

例如：查理·蒙格（Charlie Munger）就透過跨學科思考（心理學 + 經濟學 + 法律等）培養了非凡的智慧。

6）避免「過早評斷」

當我們太快下定論（這沒用、這無聊），就會扼殺好奇心。嘗試先延遲評價，先探索，之後再判斷價值。

七·康德式公平傾向(Kantian Fairness Tendency)

康德以其「絕對命令」(categorical imperative,又譯為「定然律令」)而聞名。所謂絕對命令是某種「黃金法則」,要求人遵守某些行為

Hallo zusammen, wie läuft eure Woche so?

Heute machen wir weiter mit unserer Reise durch Charlie Mungers Klassiker Poor Charlie’s Almanack.

Heute schauen wir uns zwei davon genauer an.

1. Die Tendenz des Nicht-Mögens oder Hasses

Das ist im Grunde das Gegenteil von der „Sympathie-Tendenz“.

So wie wir automatisch Menschen mögen, die nett zu uns sind, neigen wir auch dazu, die zu hassen, die uns schlecht behandeln. Das passiert nicht nur bei Erwachsenen, sondern schon bei Babys. Auch Affen zeigen dieses Verhalten.

Deshalb g...

みなさん、こんにちは。今週はいかがお過ごしですか？

さて、今日もチャーリー・マンガーの名著『Poor Charlie’s Almanack（愚か者の年鑑）』を一緒に見ていきましょう。

第11講では「人間の誤った判断の心理学」について紹介されていて、マンガーは私たちがつい間違った判断をしてしまう原因を25個もリストアップしています。

これを理解すると、「なぜ人はある時は合理的に行動するのに、別の時には非合理的になってしまうのか？」がよく分かります。

今日はその中から2つを取り上げます。

① 「嫌悪・憎しみの傾向」

これは「好意の傾向」の反対ですね。

人は、優しくしてくれる相手を好きになる一方で、自分に冷たくしたり意地悪した人を嫌ったり憎んだりするようにできています。これは赤ちゃんでもそうですし、サルやチンパンジーにも同じ行動が見られます。

だからこそ、人類の歴史から戦争がなくならなかったんです。昔の部族同士の争いから現代の戦争まで、「憎しみ」はずっと強力に存在してきました。イギリスには「政治とは、憎しみをうまく扱う技術だ」という古い言葉もありますし、アメリカの選挙広告でも対立相手への憎しみをあおるものが多いですよね。

では、なぜマンガーはこれを危険なバイアスだと考えるのでしょうか？

                  1.判断が濁る

嫌いな人の意見は、どんなに良いアイデアでも無視してしまいがちです。たとえば、上司が部下を嫌っていたら、その部下の素晴らしい提案を採用せず、会社が損をするかもしれません。

                  2.復讐心につながる

憎しみが強いと、相手に仕返ししようとして自分も傷ついてしまうことがあります。ビジネス交渉でも、個人的な恨みが「本来はお互い得をするはずの取引」を壊してしまうこともあるんです。

                  3.学びの機会を失う

嫌いな人からは学ばなくなってしまいます。でも本当は、賢い人は敵からも学べるものです。憎しみで目が曇ると、そのチャンスを逃してしまいます。

                  4.悪循環を生む

憎しみ → 判断ミス → 悪い決断 → 失敗 → さらに憎しみ… という負のサイクルが起きてしまいます。投資、ビジネス、人間関係、どこでもこのサイクルは知恵を静かにむしばんでしまいます。

じゃあ、どうやって自分を守ればいいんでしょう？

マンガーは次のようなツールをすすめています。

                  •相手とアイデアを分けて考える。嫌いな人の発言でも「これが自分の尊敬する人の言葉だったらどう思うか？」と想像してみる。

                  •感情的になった時は「自分は相手の長所を無視してないか？」と逆に考えてみる。最低でも一つ、その人の良い点を書き出してみる。

                  •仕返ししたい気持ちを抑える。「これは本当に長期的な利益になるのか？ それともただ相手を傷つけたいだけか？」と自分に問いかける。

                  •クールダウンの時間を取る。怒りのメールはすぐに送らず、一晩寝かせてから判断する。

                  •「嫌いな人から何を学べるか？」を書き出す。その人は自分よりどんな点で優れているか？

                  •判断リストに「嫌いだからという理由で歪んだ判断をしていないか？」というチェック項目を入れる。

② 「疑い回避の傾向」

もう一つ大きいのは、人間は「疑い」を早く消したい、という本能です。

なぜでしょう？理由は3つあります。

                  1.進化的な理由

自然界では「迷うこと」は命取りでした。捕食者を見て「逃げる？戦う？」と悩んでいたら、生き残れません。だから脳は素早く決断するように進化しました。

                  2.心理的な安心

不確実さは不安を生みます。そのストレスから逃れるために、人は「一番それっぽい答え」をすぐに選んで安心したがるんです。

                  3.エネルギー節約

深く考えるのは脳にとって大変です。だから「とりあえずの答え」を見つけて、それ以上考えないようにするんです。

でも現代社会では、これは逆効果になることが多いです。結論を急ぎすぎて間違えたり、見出しだけを信じてしまったり、権威のある人の言葉をうのみにしてしまったり…。投資やビジネスなら、大きな失敗につながります。

この罠を避けるにはどうすればいいでしょう？

                  •自分に時間を与える。株の話を聞いたその日に買わない。大きな提案も、最低1日は待ってから決める。

                  •「悪魔の代弁者」になる。聞いた話が正しいと思った時こそ、「これが間違っているとしたらどこが弱点か？」と考える。

                  •不確実さを受け入れる。「今は答えがない方が、間違った答えを急ぐよりマシ」と自分に言い聞かせる。

                  •複数の視点で考える。マンガーが言う「マルチモデル思考」を使い、少なくとも2〜3の視点から問題を見直す。

                  •判断リストに「疑いから逃げるために早く結論を出していないか？」というチェックを入れる。

今日はマンガーの「嫌悪・憎しみの傾向」と「疑い回避の傾向」について話しました。

ぜひ聞くだけでなく、日常で実際に意識してみてください。

もしこのPodcastが役に立ったと思ったら、ぜひフォローしたり、誰かにシェアしていただけると嬉しいです。それでは、また次回お会いしましょう！

Hi there, how’s your week going?

Today, we’re continuing our journey through Charlie Munger’s classic book Poor Charlie’s Almanack. In Lecture 11, Munger introduces us to the psychology of human misjudgment, and he gives us a list of 25 tendencies that often lead us to make poor decisions. Understanding these helps us see why people act rationally sometimes… and irrationally other times.

Let’s look at two of them today:

3. The Disliking or Hating Tendency

This is basically the opposite of the “liking tendency.” Just like we’re wired to like t...